二、实现准时运输和交货

精益制造可以使得库存最小化，并能避免浪费，但是它非常依赖于小批量、高频率的配件的装运，而且要有序、及时，并保持低成本。正如日本制造商在精益制造方面表现杰出。同样他们在JIT物流方面也表现卓越。总体上，除了负载（货车能载满的次数），在物流绩效的所有方面，为日本制造商供货的供应商比为三巨擘供货的供应商取得了更高的评分。美国工厂的供应商的货车负载程度是68％，而日本供应商的负载程度只有47％。客户政策的不同是原因所在：美国客户惩罚供应商货车部分载满的行为，而日本客户期望供应商只在配件需要时，运送所需的配件。

当涉及到交付和运输系统，日本制造商的所做正确吗？他们与主要承运商发展了精密的协作关系，提出了严格的交付要求，通过使用创新的交付方法并采取有效的装载方法（如产品混合装载）来弥补在美国的长途运送的费用。

（一）发展与承运商的紧密关系

发展同运输承运商的紧密联系与发展同相对较小的配件供应商的紧密关系一样重要，它对汽车制造商精益制造和交付系统的有效运行同样很关键。通过集中关注一小部分精选的承运商，称为“核心承运商”，精益制造商在诸如并装、紧密安排的交付、运货跟踪以及有效的信息沟通方面，获得切实、可靠的服务。

对日本制造商和美国汽车制造业的三巨擘来说，几个核心承运商运送主要的货物。但是日本制造商比美国汽车制造商更充分的利用了主要承运商：日本平均使用1．4个运输业公司，与美国汽车制造商利用4．3个运输公司形成对比。此外，承运商为日本制造商提供送货服务的装运量最高占它们总量的92％，而在美国汽车制造商中，最高比例是75％。

当查看个别汽车制造商时，很显然就会看出其中的巨大差异。例如丰田（Toyota）和通用汽车（GM）的对比是令人吃惊的：丰田只使用一个承运商，而通用汽车使用七个承运商。那么通用汽车与丰田相比出现交货迟、卸货慢就不足为奇了。拥有如此众多的核心承运商，通用汽车怎么能将工作日程系统融入承运商，来给通用汽车最高的优先级、达到理想的送货呢？教训是显然的：如果一个汽车制造商将运输业务外包给最低的投标人，结果将是运费很低，但是不一定是高质量的服务。在一个精益企业里，没有大量存货储备保险，可靠的运输服务是关键的。发展同承运商之间的关系并要求把连续、准时的运输服务作为最高优先级。

（二）客户可以通过建立严格的交付条件 （关于频率、交付指定时间期间以及有效装货和卸货），来激发供应商通过改进他们自己的运营和发货活动来满足这些条件。

要求供应商频繁发货是日本制造商成功的一个关键。供应商很少发货表明客户收到并持有大批量存货，这就增加了存货存储费用，占有了有价值的空间，掩盖了质量问题。服务于日本制造商的供应商在日常发货方面也比为美国服务的供应商运作的更有效率：供应商为日本制造商每天发货3．6次，与为美国三巨擘服务的供应商的2．4次形成对比。克莱斯勒的供应商每天平均发货4．0次，与福特的供应商每天平均只发货1．1次形成鲜明对照。丰田的供应商站在所有汽车制造商的前列，每天发货5．0次。

为了避免交付码头出现混乱和交通堵塞，精益客户也要求供应商在指定的时间间隔内卸掉货物。一个制造铝槽的精益公司实施一个严格的时间窗（Time Windows），来装运完工产品。他们也开发了一个非常严格的系统，根据交付时间避免完工产品存货，以标准化的时间和方法装载和卸载完工产品。公司在全天有序的发货，从而确保在换班始终有一个均匀的工作流。结果是：在12个总是拥挤不堪的运货码头中，10个码头被关闭。两个保留下来的码头整天被均匀的使用，并且在这两个码头上很少有延迟的情况发生。

同样还有迹象表明，关于卸货和及时交付，尽管美国汽车制造商理论上接受了精益制造的基本原理，他们未理解使这一准则有效的的关键要素。只有34％的供应商报告他们的日本客户允许货车司机在规定的交付时间前卸货。相反，足足有63％的供应商声称美国汽车制造商允许提前卸货。美国客户和日本客户在使用装卸时间窗上没有很大的不同。然而承运公司经常未能真正达到供应商的期望，尤其是交货给美国客户的供应商的期望。日本制造商的承运公司达到供应商工厂89％的装卸时间窗，与美国客户的79％形成对照。注意，尽管通用汽车要求达到100％，通用汽车的承运公司只取得了72％的准时装卸。

（三）弥补“距离运”的不足

北美覆盖面积的庞大对精益汽车制造商提出了令人畏缩的地理挑战。在丰田城，丰田公司让JIT方法闻名于世。丰田城位于Nagoya外的一个乡村地区，在一个独特的地理环境中。陆地多，并且供应商为丰田服务，围绕装配工厂建立配件厂。正好在装配线需要配件前几小时，供应商就会收到需求信号，并且能够整天多次运输丰田恰好需要的配件，同时在运送前生产好需要的配件。

当供应商距离装配工厂几百英里，并且需要花费数小时交货时，显然这个方法无效。我们的结果表明供应商到这两国客户的平均运输距离相近：到日本客户为376英里，相应到美国客户的距离是356英里。但是日本制造商已经找到一个弥补在美国遇到的地理距离的方法。“例行运输（milk run）”，或者混合交付是答案。如果一个工厂能够为一个装配工厂提供足够的产品来每天多次装满货车，那么传统的点对点交付在精益制造下运行的很好。但是如果情况不是那样，例行运输（milk run）（涉及到要在几个供应商和装配工厂处停下）更可取。

美国客户比他们的日本同行更倾向于单一产品装载：33％的美国客户使用单一产品装载，与日本客户16％形成对比。此外，美国客户57％的货物承运商使用点对点交付，这与日本制造商的37％形成鲜明对比。并且日本制造商的18％的货物是通过混合送货交付的，这与美国汽车制造商只有8％形成对比。

从供应商的例子可以看出，丰田工厂只有13％的交货是单一产品、点对点装运。在北美汽车行业，丰田已经成为交叉码头技术的主导者。交叉码头一边接受在一个仓库装载的整车产品，一边重新组合货物，把货物混合装载到不同的货车中。汽车制造行业建立了合作，叫作交叉货物（transfreight），并向公司讲授如何使用丰田生产系统来管理交叉码头。满载送货或者例行送货从每一个供应商进入交叉码头。交叉货物然后将存货重新组合城混合装载，并运送丰田公司装配工厂正好1．5小时需要的原材料数量。原材料流过机构，临时存储时间很少超过几小时。在Nirvana工程中，福特采用了相似的方法。

（四）采用有效的装载方法

在传统的制造业中，花费额外的时间装载和卸载货车可能会导致额外的劳力成本，但是那些额外的劳力成本微不足道。相反，在精益制造中，装货和卸货时间很关键，因为在装配线上没有存货缓冲。放在货车上的存货被卸下需要额外的半小时，可能意味着装配线将急切等待配件。日本制造商的装货时间明显比美国汽车制造商少。日本客户的供应商装一车货只需要38分钟，而美国客户的供应商需要花费58分钟。更特殊的是，福特和克莱斯勒供应商花费的装货时间是尼桑和丰田公司供应商的两倍。

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