“丰田模式”的坍塌

“在汽车制造业之中，最大的挑战，便在于如何让每一个员工和每一个供应商都能用心参与这一‘持续改善’的过程”。事实上，在丰田召回门事件爆发之前许多年，丰田模式的最大挑战便已经被人所指出。

而按照藤本教授的观点来看，丰田汽车所进行的这种“能力构筑竞争”，并非一种有意识的行动，即使是它身为受益者，也未必完全说得清楚其中的全部所以然。而也正是这种难以说清的所以然，让“丰田模式”在实践中获得了今天如此巨大的挫败。

从上世纪的八十年代起，为了避开日元对美元汇率贬值的影响，丰田汽车开始大规模的在美国建立汽车工厂——之后是丰田的汽车工厂更是在全球各地开花——它开始雇佣当地雇员进行生产。一方面，因为丰田汽车选择了在没有汽车工人工会存在的州进行生产，所以它可以摆脱沉重的人员养老、医疗等成本压力，因此得以让丰田汽车在美国市场中获得了美国本土汽车厂商所没有的价格竞争实力。

另一方面，在当地进行生产和零部件的采购，则使得“丰田模式”的运行增添了大量的不确定性。事实上，正如《菊与刀》中对于日本文化的分析一样，或许只有日本人才可能大规模的近似于变态的执着精神应用到汽车等精密仪器的生产之中。而脱离了这一文化氛围，包括零部件采购及一系列的需要在生产过程中进行注意的细节，则都被当地的生产者给忽略了。以几百甚至几千万台汽车的速度进行生产，一百万个细节中哪怕只有一个细节出现问题，也将会是致命的。

事实上，丰田的召回门也的确能够为正在急于走向世界的中国汽车制造企业敲响警钟。以比亚迪为例，截止到2009年末，比亚迪汽车的年产量不过45万辆。而丰田汽车在2007年超过通用汽车时的产量是950万辆。按照比亚迪曾经的设想，“在2025年以前成为世界最大的汽车生产商”，假设丰田产量不变，比亚迪的产量需要每年翻番，五年左右的时间，就能达到上千万辆的产能。

可事实上，公认的汽车制造业典范丰田汽车尚且会出现产业链失控导致质量出现问题的现象，而比亚迪是否找到了控制如此大规模生产不出现问题的法宝？答案似乎并不令人乐观。

在《基业长青》中，管理学者吉姆。科林斯曾经对失败的大企业进行过研究，他得出的结论是：企业衰落的第二个阶段便是“无节制贪大”，迷失于对规模和增长率的追求之中。陷入这一阶段的公司“偏离了最初让它们变得伟大的有节制的创造力”，而“过度扩张通常是大公司走向衰落的关键症候。”

丰田的近百年发展史中，也曾经出现过多种多样的问题。而“召回门”，或许将只是丰田汽车史上的一段波折。在丰田汽车公司2001年的文件《丰田模式》中，它就曾经这样写到，“我们把错误视为学习的机会，错误发生时，我们不苛责个人，而是采取改正行动，并在组织内广泛传播从每个经验中学到的知识。学习是一种持续的、遍及全公司的流程，所有层级的团队成员都能彼此分享知识。”

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