曾在通用和德尔福工作，如今又专门研究精益的赵克强博士，在与盖世汽车网交谈时，其对丰田的生产和供应链管理策略及其存在的问题的真知灼见让人敬佩。虽然赵博士也说不见得要推崇丰田，它也不一定什么都对，但它有一些实践是值得学习的（只是很多都没学会）。以下是赵博士的观点总结。

丰田的生产经营策略

丰田总的生产经营策略有两个：一是市场拉动：市场要什么，给什么；要多少，给多少。第二，柔性生产，在同一条线上在很短时间实现比如由生产大车到生产小车的转变，通过这种调节，来应对市场波动。

丰田的供应链管理模式：“农夫”式

丰田的模式是一个“农夫”的做法，不是“猎人”的做法。“猎人”的做法是借鉴欧美的做法（今天中国流行的做法），在供应商中比价，用这个的价格压那个，哪个便宜猎哪个。“农夫”的做法是，我今天就这么大一块地，我种稻子，种豌豆……我就种这么多，因为我能力就这么多（而不是一味扩大产能，因为产能扩张的同时，成本也增加很多。大而不强，就是大而不当，这是国内企业需要注意到问题）。丰田会在“这块地”上锄草、施肥，帮供应商解决问题，对供应商有责任，供应商也对丰田有责任，同舟共济，同甘共苦，而不是浪来了，我第一个先把你们都推下去。

如何管控供应商？持股、帮助、成本分析、共赢

供应商“长大”了，怎么控制？丰田的方法是，我买你一点股份，在你董事会里有一席（你也不敢不卖给我，因为你现在靠我），你做什么事情，我都知道，但是我也不要管你。你有问题，我随时来帮你解决，并且帮你把业务做大。丰田栽培得最成功的是电装。电装现在不是全部给丰田供，也供给通用、福特等，但它给通用、福特的价钱一定比给丰田的高。

丰田最了不起的一点，是它能够培养出采购团队，让这些采购的人，十八般武艺都要懂一点。所以它能够派一个人，到一个工厂去，常常要去，完全了解这个企业的现状和问题，随时盯住。丰田的每个采购员管理的供应商要比美国企业少得多。你想想看，一个采购员负责两个供应商，跟负责15个供应商，有多大的差别？负责15个供应商的人，他可能有多少时间可以去厂里去看？他到底认识什么东西？他是怎么样来培养他自己的专业？如果只做两个供应商的话，起码在你的专业上边，你能比较深，而且你对这个公司完全了解，不会说今天有问题了才去发觉，而是很早就能发现问题。

另外，供应商做的东西，你比他更了解，才能掌握他。如果你的供应商懂的东西比你多的话，你怎么去掌握？丰田的做法很能干，它把所有的产品的成本分析得透透的：里边到底有多少个零部件，零部件里什么东西是什么做的，这些东西在各地采购要多少钱，生产过程需要什么条件，投资多少，员工多少，人工做一件要多少，电费要多少,....通通算清楚。

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