“六不该”：“产能放大”，大量的设备投入需要在7～10年的时间计入折旧。迅速扩张的新工厂，折旧费用就要达到百亿美元以上，对于丰田的CEO来说，每年的业绩是从-100亿美元做起的，这是巨大的财务压力。

而这些产能如果开工率不能保持在70%以上，就会带来亏损。丰田虽然已经是“世界第一”，但遭遇金融危机，开工率稍稍不足，很容易就滑进了亏损泥淖。

“七不该”：是对员工的管理，温润的企业文化不仅存在于丰田与零部件商之间，也存在于丰田企业内部，即帮助员工持续成长、改进。丰田不会裁员、表现不好的员工也不会辞退，而是转移到别的岗位上继续使用。

这种企业文化“绑架”了丰田，让这家企业在日本本土保留了大量员工，每年在本土生产400多万辆汽车，其中大部分用于出口。这种对于出口的依赖，让丰田在金融危机中遭到重创，日元对美元的汇率变化，使丰田蒙受了巨额损失。

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