这时已经没有人在意渡边捷昭被提升为社长前后有关扩张的说法。对他的关注更多的集中在其成本控制方面。渡边捷昭也曾明确的表示，控制成本是丰田汽车应对全球竞争的重要手段。到2006年时，旨在压缩成本的CCC21计划已为丰田汽车节省了近百亿美元。在渡边捷昭看来，这种成本控制方式还有进一步推进。

在丰田汽车有关成本控制的宣传中，渡边捷昭的杰作时常出现。据媒体报道，丰田汽车认为日本某零部件供应商为其生产的汽车喇叭由28个零部件组成，这存在压缩的空间，按照渡边捷昭的方式改进后，组装一个喇叭的零部件只需22个。原来丰田汽车的数十种车型使用35种门把手，在经过改进后，丰田汽车只需要3种即可。丰田每辆车使用的钢制零部件由600余种缩减至500种。

与此同时，丰田缩短了产品的研发周期，以便能尽快的推出新产品。无论这些是否与曾经说过话的想一直，到2008年3月结束的财年收益回报了渡边捷昭。这一财政年，丰田汽车的净收益达到了历史性的1.72万亿日元。

如果说渡边捷昭认为丰田汽车一定可以超越通用，成为全球第一大汽车制造商是必然的事情而不愿太多谈及。那么，在2006年结束时，这一计划已经变成隐形现实。在这一年，丰田汽车的销量达到了880.8万辆。如果通用汽车不把在中国的合资公司上汽通用五菱生产的42万辆汽车计算在内的话，丰田汽车已经成为全球第一大汽车制造商。用媒体分析的话来说，丰田汽车彻底改变了全球汽车的格局，因为通用占据全球汽车第一大制造商的位置长达76年，现在丰田成了新的霸主。到2008年时，通用与丰田的暗中较量有清楚的结果，丰田以897万辆的销量远超通用835万辆的销售额，名正言顺的成为全球最大的汽车制造商。

金融海啸使得这一切发生了改变。

糟糕的经济形势使得丰田汽车在2009年年初发出了亏损预警，这是它59年以来第一次发出这样的声音。2009年2月份，丰田汽车表示，其在全球的产能缩减了49.6%，至43.42万辆。排除日野和大发品牌，丰田汽车在日本的产能下跌56.4%至 20.77万辆。这是它自1986年以来首次面临这样的局面。

丰田章男之疾

就在渡边捷昭驾驶着丰田快速前进时，丰田的质量危机已经爆发。

统计显示，在日本国内市场丰田的召回数量在疾速增加。2001年，其召回数量为329万辆。到2005年时，这一数字骤增到了566万台。而在全球范围内，丰田召回的数量更大。此时，针对丰田汽车质量体系的拷问，已经摆到了丰田汽车面前。而这与奥田硕和张富士夫制定的策略密不可分。他们自1995年到2005年，为丰田汽车制定了全范围的新战略。其中，最为重要的是平台共享与零部件通用。

从Vitz级别的车型到Celsior，丰田汽车形成了7个大型的平台，生产市场需求的全系列产品。不仅如此，在整个产品开发的过程中，要尽可能的缩短开发时间，最大限度的实现零部件通用。以便能在最大利润时，降低成本。渡边捷昭担任社长时，这种操作初见成效。

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