日本汽车业的深层竞争力

　　文/蒋勇

　　20世纪90年代以后，日本经济进入调整期，宏观经济指数持续走低。“日本无用论”、“日本空洞化论”等观点相继问世，外界对日本企业“产品制造系统”的评价明显降低。
 
 
 
作为日本经济低迷的典型代表，“日本汽车产业没落论”开始浮出水面。正是在这样的背景下，东京大学经济学研究科藤本隆宏教授二十多年潜心研究日本的汽车产业，历十年之时而创作发表了《能力构筑竞争??日本的汽车产业为何强盛》一书。作者认为：日本具有自己的优势产业，其典型代表就是汽车产业。日本汽车业竞争力的本质就在于构筑了一套基于“系统组织能力（capability）”的“深层竞争力”。

　　组合型与磨合型

　　日本汽车企业竞争力在哪里？为什么在日本汽车产业而不是其他产业领域，日本企业的国际竞争力得以长期维持？为什么日本的汽车产业在20世纪的最后25年，能够达到具有引领全球的竞争力？为什么日本汽车企业明明具有开发和生产上的优势，但在最终收益上却表现不佳？就在这一系列的追问中，藤本开始了他对日本汽车业乃至日本产业的研究。

　　藤本在研究中首先提出了产品架构论，即“不同产业具有不一样的零部件连接方式”，这种不同的连接方式就导致系统设计中将出现两种基本方向：第一种是模块型（组合型），即为了省略日后调节的麻烦，尽量将各个部件以及各要素间的咬合方式标准化；第二种为整体型（磨合型），即从正面接受各要素间关系的复杂性，通过对各要素的反复调节来制造出完成度高的产品。一般来说，组合型的模块式生产可以在短期内以低成本来完成一定质量要求的产品，例如，个人电脑是一种可将互换性强的零部件自由组合在一起的模块型产品。而磨合型虽然制造时间长，成本也高，但可适用于对产品质量精益求精的生产。

　　对比观察美国和日本的汽车产业发展模式，我们可以很简单地理解“组合型”与“磨合型”两种产业设计思路的不同。美国的汽车业，从T型福特车到通用公司的斯隆主义（以零部件通用化为轴心的全车型、定期改型政策），再到20世纪70年代的大型车高利润政策，直到90年代的卡车高利润政策，美国企业的收益模式都是以模块化架构的产品为基础的。与此相反，日本的汽车生产就采用了磨合型设计。汽车可以拆分为发动机、车体、底盘、内饰等10个领域。更进一步拆分的话，可以分解出数十个子系统、1000个以上的功能性零部件，30,000多个螺栓、螺帽层级的单体零部件。这些零部件之间的连接并不是机械地叠加，在制造每款不同车型时，都必须考虑到各个零部件的性质是否契合，否则就不可能生产出产品性能、乘坐感觉、耗油量、安全性等诸要素均达到高标准的磨合型产品。

　　深层竞争力与表层竞争力

　　藤本认为，正是由于汽车是典型的磨合型产品，因此，日本汽车企业所拥有的竞争力就成为一种深层竞争力，而不是表层竞争力。

　　所谓表层竞争力是指在与消费者的接触界面上把握的表现水平，也就是从销售现场所看到的竞争力，构成这种竞争力的要素就是4P，即产品的内容、价格、促销和渠道。而深层竞争力是指顾客无法直接观看到的生产和产品开发现场中竞争力标准，也就是质量(Quality)、成本(Cost)、交货期限(Delivery)，简称QCD，其竞争力指标往往有生产效率、生产周期、开发周期、产品合格率等。企业间的竞争最直观的表象是表层竞争力的竞争、市场占有率的竞争，但导致企业竞争胜出的最终原因却在于深层竞争力上。

　　深层竞争力的核心在于系统组织能力，进一步可以分为产品制造能力、自我改善能力和进化能力三个层次构成的组织能力体系。第一层的能力即产品制造能力，是在日常的现场生产活动中，针对同一种产品提供比竞争对手更低的成本，更高的质量和更短的交货期的能力；第二层的能力是指通过生产现场的改进活动或新产品的开发，不断改进生产工序和提高产品水平；第三层进化能力，通俗地讲就是企业的学习能力。这三层的组织能力既是能力构筑竞争的源泉，也是能力构筑竞争的成果。

　　为什么日本企业在汽车产业而不是其他产业发挥出了竞争力？作者认为，最主要的原因是由于汽车和汽车产业所具有的磨合型架构以及它的综合性特征，与战后日本企业所蓄积的组织特性非常般配。尤其在20世纪后半叶，日本企业在综合性的设计、制造和解决问题等方面的能力表现得尤为突出。这种综合性的组织能力，在零部件之间需要配合的具有整体型架构的产品领域，例如在汽车领域就能得以充分发挥。

　　接下来的问题是：日本汽车企业所拥有的生产组织能力具体体现在哪些地方？这些特点又是通过哪种机制与深层竞争力优势相结合的？作者以丰田汽车为例，从产品开发、生产、采购这几大产品制造能力的构成要素出发一一对日本式生产体系的特征进行了分析。譬如在产品开发方面，项目计划领导人制、同步工序制；在生产方面，看板模式、TQC，混流生产，多技能工，多工序负责制，5S等；采购方面，采取零部件外包生产，多层次的零部件供应商结构，长期稳定的交易特点，等等，这些都是日本汽车企业反复引用的组织惯例，并不断积累下来。这些组织惯例通过“产品设计信息”关联起来，结合在一起才能为竞争力做出贡献。正如作者所言，日本企业的组织能力，如果孤立来看每个模块的话，是一个单纯明快的机制，但如果作为一个以顾客满意为最终目标的综合系统时，要想将其作为一个整体圆满地统合起来，并持续发挥高水平的深层竞争力，就不是一件轻而易举的事了。这正是为什么看似简单的日本企业的“产品制造组织能力”其他企业却无法轻易模仿的主要原因。构筑并维持这种组织能力是通过生产和开发一线扎实开展活动的结果，也是日本企业的竞争战略。