2006年，丰田汽车的管理人员和工程师表示，召回数量上升背后的一个原因在于公司近期为节约成本而在众多车型中使用相同配件的做法。当发现某种配件有问题时，牵扯到的已不是一两种车型，而是在全球销售的多种车型都，这也是召回数量经常大大超过50万辆的原因之一。

渡边捷昭在成为丰田新总裁以前的5年里，为丰田节约了100亿美元，其很重要的手段就是“将几乎所有车型的车内拉手都改为同一型号同一供货商。”

“无法说明的丰田生产方式”

2003年7月丰田在元町工厂的厂区内设立的“全球生产推进中心（GPC）”。该中心接收来自海外生产基地的一线管理人员，在按照喷漆和组装等工序而设计的模拟生产线上进行实际培训。

GPC的目的在于生产的全球标准化，模拟生产线上的培训内容与实际生产线上的作业情况完全相同。在GPC，指导人员都来自丰田日本国内的工厂、且工作年限在25年以上的熟练职工。

然而，GPC采用的模式化人材培育方式也有矛盾之处。丰田强大的根源就在于生产一线的员工通过自行寻找问题，一边反复摸索、一边解决问题，而且这种模式总是处于不停地进步之中。虽说只是基础技能，不过，GPC采用的一开始就提示最佳操作方法的培训方式，与过去的企业文化具有相背离的部分。

白水宏典副社长就透露说，“大野耐一先生过去只是会问‘要是你，会怎么做？’，而不会说出答案，因此员工只能通过独自思考来掌握操作技能。”

曾长驻美国丰田的现大发工业副社长箕浦辉幸表示，“尽管美国的工厂一直都在强调连问5个‘为什么’的重要性，但几乎没有提供这样的训练机会。所以，即使模仿了丰田模式，到了具体的场合下还是不会思考问题”。

当丰田汽车1980年代中期开始在美国设厂时，这些新工厂中最重要的一批人并非高层管理人士，而是那些来自日本的中层经理，他们一般被称为协调人。他们对丰田的独门法宝丰田生产方式(TPS)理念烂熟于心，他们会在生产线旁随时指出美国的生产经理和普通工人工作中的错误，随时随地对他们展开培训。

现在丰田已经不能再像过去那样过分依赖这些日籍协调员。由于公司各工厂不得不加快生产节奏以满足市场需求，这意味着它不得不迅速提拔外籍的工厂经理和工人，但是这些人常常在贯彻丰田生产方式时只得其形，不得其神。

丰田章男很清楚这个问题：“在过去3年中，丰田雇用了4万名员工，他们对于公司文化知之甚少。这个问题不会突然间暴露，但它类似一种代谢紊乱式的疾病，当你发现时就已经太晚了。

丰田什么时候开始“缺德”了

2009年7月《中国企业家》刊登了一篇丰田公司参观记，该文说：丰田专家提出了一个鲜明的观点：丰田的成功源于丰田的“社德”与“人德”，而中国企业在学习丰田模式时很多不成功，并不是因为技术的东西学不了，而是因为中国很多企业不强调“社德”和“人德”，学着学着就走形了。

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