2008年年初，丰田汽车终于在销售额和利润上双双超越通用汽车，成为名副其实的汽车业“老大”。

所有了解丰田的人都不会惊讶，就像职业经理人唐骏曾对本刊记者说的那样：“如果全世界只剩下一个汽车制造商，那一定是日本企业；如果全世界的公路上只跑一种车，那一定是丰田汽车。”

这可能是对日本制造业实力最形象的说法。

几乎所有对丰田的研究，都将其成功归结为“丰田生产方式”。各国制造业也都纷纷效仿，希望能将“丰田生产方式”成功复制。但是很多年来，很少有企业能真正将丰田方式复制成功，尤其是中国制造业。有人将原因归结于日本的国民性、社会环境等原因，但即便是在日本本土，也并没有一个企业成功再造一个“丰田”。有人将原因归结于中国企业管理水平的薄弱，但先进如通用电气，也在学习丰田上建树颇微。

学丰田，到底应该什么呢？

2008年4 月底，“《中外管理》访日第四研修团”再度前往丰田。这一次，我们希望能找到“丰田生产方式”之外的一些原因。

丰田的“战略”与“人”

几次访问丰田，研修内容都紧紧围绕TPS (丰田生产方式)展开，“看板”、“现场”、“零库存”，专家讲授的内容几乎都跟一线生产有关。问及为何丰田能超越通用，答案几乎仍然是“持续改善”和“拉动式生产”。

但我们注意到：与其他成功的欧美企业相比，关于丰田的成功，似乎很少有人谈及对产业格局变化的应对，也很少谈及决策层的战略管理。

难道除了生产管理，丰田的成功在战略制定和执行上就乏善可陈吗？

“当然不是！”日本中产连北京代表处技术总监胡光书说，“丰田非常重视战略。之所以有丰田不谈战略的感觉，跟我们理解的‘战略’和丰田眼中的‘战略’有所不同有关。”我们提及“战略”，更多地将其看成一个宏伟的、宣言式的、阶段性的、解决目前困境的方案。每个企业制定战略的时候，无不希望它是一剂良方，能药到病除带给企业希望。而丰田的战略更多的，是基于内部能力并结合外部变化的长远目标。“在计划方面，我们更加强调制定老老实实的目标。”

渡边捷昭，丰田汽车株式会社社长曾这样说。

“‘方针管理’，可以认为是日本企业战略的体现。”胡光书说。同时，丰田相信中长期的方针必须是从日常管理中来，又回到日常管理中去的。没有日常管理，这些战略就不能转化为员工的日常工作，不能转化为员工手指尖的一个动作，那这个战略就是假的。

而在丰田的“方针管理”中，一个不变的宗旨是：对“人”的培养。任何目标都是靠人来实现的，丰田始终相信：最好的人才一定来自企业内部。在丰田的研修课程中，每位专家都强调：“人”，才是实现这些管理工具、方针计划的关键。

“不论是‘看板’、‘拉绳’，都是管理工具，关键是：如何让员工愿意使用这些工具，愿意发挥工具的能量。”胡光书说。事实上，丰田认为：越是自动化水平高的时候，对人的要求也就越高。企业应该考虑怎样鼓励员工去实现方针，保证生产。“丰田的做法是给每个员工一个安全稳定的环境，并相信员工的主动性和积极性会因此激发出来。”町野隆美，日本生产方式专家强调说。

丰田的“创新”与“人”

在丰田的参观学习中，我们时刻听到的是“改善”，并且多是基于生产一线的小改善，而很少听到他们谈及更具颠覆性和革命性的“创新”。

“革新是中层以上才考虑的问题。”日本生产管理专家菅沼邦治这样说。

这多少令人费解：丰田管理不是最强调“自下而上”吗？为什么“革新”就是中层以上才考虑的问题呢？“这里我们要理解一个关键，‘积累改善达到革新’。”胡光书说，“之所以说是中层才考虑的问题，是日本企业认为基层员工更重要的是‘培养改善能力’，希望他们在改善中得到成长。”

“积累改善达到革新”，是丰田创新的核心。可以从两个方面加以理解：一方面在技术上，一线一个个小的成果，反馈到前段，带来相应的技术、设计上的变化；另一方面，通过不断改善，达到个人的成长。而当一线员工成长为中层管理者时，就更具备经验、能力和视野提出革新方案。

“事实上，丰田是现在最具创新精神的汽车制造商。”华夏基石管理咨询公司合伙人施炜说，“他们是推出新车速度最快的公司，在营销模式上也曾做出颠覆式的创新。”

在丰田看来，创新是一个结果。它是“人”在的成长和积极性发挥到一定程度状态之下，积累到一定程度的时候，自然产生的一种结果。丰田相信：不能发挥人的积极性，就不可能有真正的创新。丰田的创新，始终贯穿以培养人为中心的思路。

“培训”甚至成为重要的创新内容。2005年，渡边捷昭在接受记者采访时说：“目前的创新就是，我们比以前更加注意人才培训。我们更加注重对中层经理的培训。因为中层经理是整个组织的核心，他们知道丰田下一步要做什么，整体目标是什么。”

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