面对着全球公司这种不期而至的新的企业形态，成功得让人妒忌的丰田依然需要保持其一贯的谦虚和谨慎

20年前，当丰田怯生生地跨过太平洋，把脚落在美利坚陌生的土地上时，绝大多数人都不曾料到，这也是它通往傲视群雄的顶峰过程关键的一步。

丰田公司1990年初开始使用的车标中有一个大椭圆，代表地球，中间由两个椭圆垂直组合成一个字母T，代表丰田公司。现在，这个雄心已经变成现实。据该公司预期，2007年其全球汽车销量将达到934万辆(包括日野和大发)。如无意外，这也将使它超过通用汽车，成为全球销量最大的汽车公司。与此同时，它身上浓重的日本传统色彩也在慢慢淡化。在不经意之间，一家全球公司的清晰轮廓已经展现在人们面前。

全球生产：从个人“传教”到组织“布道”

丰田创始人丰田喜一郎缔造丰田汽车公司，不仅是因为看到了汽车市场的巨大机会，同时也是为了实现其父“生产日本造汽车”的遗愿。时至今日，丰田汽车早已超越纯粹日本造的阶段，它的大部分销售收入以及将近一半的生产由海外业务创造，其中北美业务的利润占丰田公司利润总额的大约60%。

有管理学者指出，丰田最大的成就在于成功地向海外输出了其生产系统。此言不无道理。对于以精湛制造著称的丰田而言，全球生产有着非同一般的意义。在丰田由跨国公司向全球公司演变过程中，1990年代是一个分水岭。截止2007年5月，丰田在海外共有52家制造工厂(包括零部件制造)，其中约70%成立于1990年代之后。

不过，全球生产也带给丰田不小的考验。丰田输出生产系统的关键在于日本籍熟练技术人员的输出。这些技术人员是丰田精益生产方式的“传教士”，为海外工厂提供具体指导。丰田最初在海外设厂时，都会向新工厂派出一批被称为“协调人”的中层经理，随时、实时地指导所在厂的经理和普通工人。

当处在跨国公司阶段时，丰田还有能力实施本土“母厂”对海外“子厂”的照看式控制。然而，一方面由于海外工厂数量大增——目前海外生产厂已占丰田总产量的45%，另一方面，丰田在国内所遇到的熟练劳动力紧张问题日益突出，以往的模式已经愈发难以为继。丰田已经意识到，海外关联企业能否实现自我维持和自我发展，直接关系到其全球扩张的成败。在这个背景下，丰田于2003年7月在日本成立了丰田全球生产中心(PGC)，其后又在美国、英国、泰国等地设立了多个类似的海外中心，作为丰田生产模式的“布道”机构，为海外关联企业培养大量一线专家和中层车间经理。迄今为止，已有1万余人在这些机构接受培训。

丰田全球生产中心位于日本爱知县的丰田城内，占地4.2万平方米，共有职员约230人，每年能培训大约800人。该中心除了培训装配技能外，还包括丰田管理价值观等综合培训。车间经理一般要接受为期7天的综合培训，工厂经理的培训时间一般为5天。该中心有一半以上的面积是全球试点生产区，供海外工厂工人练习组装新车型，使他们回国后能起到传帮带的作用，从而缩短海外工厂车型更新所需的时间。以前，丰田同平台车型更换后需要一年时间才能达到批量生产。现在，这一时间已大大缩短。

全球生产使丰田不得不面对差异化很大的员工队伍。显然，分散在全球各地的员工不可能都像丰田本土员工那样严格遵守纪律和传统，而这就可能会导致丰田生产模式在海外复制时的变形走样。为降低这种风险，丰田对其生产系统进行了改进，取消了某些繁杂的环节。比如，丰田一般的生产线往往都配有一套临时货架，架上放着足以供生产线运转80分钟所需的零部件。由于每条生产线一般都装配好几种车型，因此生产线工人必须准确无误地从货架上众多的零部件中准确选取，否则就可能出错。丰田决定对这一流程进行简化。2004年，丰田在Tsutsumi工厂率先使用了一套全新的生产系统，这套系统几乎全部取消了生产线搭配的货架，改由负责物流的员工根据沿着生产线下来的具体车型同步提供所需零件，放到车身内一个1英尺大小的盒子里，生产线上的工人只需从小盒子取出零件进行装配即可。这套系统已在丰田的海外工厂推广。

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