7月20日，丰田汽车公司宣布，将2004年的销售计划提高4%，销量预期由原来的708万辆提高到739万辆。同时，丰田将2004年的排产计划由原来的728万辆提高到754万辆。

　　这无异于又扔出了一枚重磅炸弹。两个月前，丰田的2003财年报告一出，一些国外媒体就用“惊人”二字来形容。报告显示，丰田2003财年的纯利润为1.16万亿日元(约合101亿美元)，远远高于美国三大汽车公司的利润之和。
 
　　接连的两个消息“吓着了”许多人，人们尤其对丰田的利润之高吃惊：在全球普遍认为汽车制造利润越来越低的今天，丰田的超高利润从何而来？

　　布局“精益”，丰田求稳

　　“跨国汽车公司的战略布局就像是下围棋，思路却各不同。通用是在走大场，遍地撒线；德国大众步骤不连贯；丰田下棋则是先做眼，采用的是区域战略。应该说战略布局上的‘精益’才是丰田利润的秘籍。”一位业内人士这样说。

　　这样的观点，似乎与“精益生产方式是丰田成功的关键”的说法不大一致。但不可否认，丰田在全球的布局和它的“惊人”利润有很大关系。

　　自从销量超过福特成为全球老二后，丰田就被许多人拿来和美国通用相比较。有人说，通用的理念就是兼并、扩张、联手、做大。不能说销量和利润不是它最终的追求，但粗放的个性，使它在全球各个市场生根发芽的同时，某个市场的闪失就影响了整体的利润。

　　但丰田完全不同。日本人谨慎的性格，使丰田的理念只有一个字———稳。不求大、不冒进，丰田的目标是占领一个市场，就要保证一个市场的利润。

　　从丰田在中国的表现也可以看出端倪。

　　总有人说，丰田对于中国似乎冷淡了一些。当大多数跨国汽车制造商“红着眼睛”来投资合作，视中国为利润的最大来源地时，丰田却并没有在中国投入过多的精力。

　　丰田2002年才来到中国，与天津夏利共同出资1亿美元建立合资公司，在中国生产了第一款丰田车威驰。而丰田公司2001~2002财年的纯利润为48亿美元。

　　虽然来得晚，但威驰的市场反应却出奇地好，为丰田下一步伸展腿脚打开了路子。丰田稳扎稳打的中国战略，令其他早到的跨国公司刮目相看。

　　于是有人得出这样的结论，与通用、福特等公司动辄几十亿、上百亿的投资相比，丰田更不愿承受风险，从赚来的钱中拿出一小部分，再赚钱，这样做，怎么会有闪失呢？

　　产品“精益”，丰田求新

　　记者电话联线丰田汽车公司中国事务所，想要了解丰田获得高额利润的原因。

　　“有些问题需要高层来回答，我们不太了解，但可以给你提供资料。”

　　一周后，记者得到了回复的电子邮件———4个关于丰田销量的表格。

　　数据显示，今年1~5月份，丰田公司在全球各个地区的销量均大幅增长。海外总销量为203万辆，同比增长17%；北美市场销售90万辆，同比增长11%；销量最小的非洲和中南美洲，同比则增长了30%以上。

　　同时，美国市场上丰田共销售了83万辆，同比增长12%，这一成绩占丰田全球销量的40.9%。

　　众所周知，销售收入增加是利润增加的重要前提之一。丰田的海外市场销量以如此惊人的速度增长，这对利润的增加无疑是一个极大的推动。

　　而且，在对丰田至关重要的美国市场上，今年4月份，雷克萨斯(凌志)6款车型同时提价100~300美元不等，提价幅度在0.2%~0.5%左右；6月份，佳美也根据车型的不同提价100~310美元。

　　销量增加，重要车型的定价又在不断提高，因此，营业收入的增加其实并无多大悬念。

　　“丰田为什么能赢得美国人的心？是日本人‘点头哈腰’的服务还是‘强大’的产品阵容将消费者追得‘无处可逃’？”许多人都问这样的问题。

　　一位十分熟悉汽车业的人士表示，在美国，所有公司的服务都很周到，丰田的优势也绝不仅仅在于阵容强大，而是它推出的每个产品都是“精品”。

　　与布局上的保守截然不同，丰田在产品开发上更超前，世界上第一款混合动力车Prius就是一个很好的例子。这款车不但获得了无数奖项，更获得了大量的订单。在美国，购买Prius的客户要等6个月以上甚至要加价才能拿到车。今年上半年，Prius在美销售21783辆，增幅为120.8%。丰田抢占了混合动力车开发的先机，将美国“三大”远远抛在后面。

　　用Scion吸引被“三大”遗忘的年轻人，用雷克萨斯(凌志)来吸引成功人士，用佳美、花冠吸引普通的消费者，丰田在各个细分市场围追堵截，有能力让所有的车都能过很长的“蜜月期”。

　　当然，这其中不能忽视的是，质量的优势为丰田赢得了良好的口碑，这正是许多消费者选择丰田车的主要原因。

　　生产“精益”，丰田求省

　　“工厂的设备很陈旧，感觉一点儿也不像现代化的工厂。要不是亲自去过，真的很难想像那是闻名全世界的丰田公司。”一位曾经参观过丰田工厂的业内人士对记者说。

　　曾有人开玩笑说，张富士夫的座右铭就是减少浪费永无止境。多年来，丰田一直在节约成本、减少浪费上下功夫。

　　著名的精益生产方式是上个世纪80年代丰田公司提出的，基本思想就是Just In Time (JIT)，即“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”。但随着时间的推移，丰田公司不断用新的内容来充实这个生产方式。

　　全球车身生产线(GBL)被许多人认为是丰田盈利的秘密武器。它不仅能够使丰田实现全球生产设备、生产工艺流程、质量管理三个标准的统一，而且还能够根据不同国家市场需求的变化，适量安排生产，减少库存，节省开支。这条生产线最被人称道的优点就是，能够最大限度地减少成本，提高收益。在这条生产线上，可以进行8种车型的生产，而且安装成本比原来减少50%，改装生产新车型的成本也减少70%，无形中为丰田节约了大量的成本。

　　随后，丰田提出了CCC21( 21世纪成本竞争构造)计划，打算把新车型的关键零部件削减30%的成本。力度之大，“成本杀手”卡洛斯.戈恩也要甘拜下风了。

　　有一个例子被媒体广为宣传：丰田的设计师深入研究了大多数汽车上的门把手，通过和供应商合作，他们把这些把手上的零件从34个减少到5个，结果采购成本节约了40%。而且，安装只需3秒，节约了75%的时间。

　　不但如此，节约水电、暖气、纸张等都是丰田所倡导的，细微之处的节俭也带来了不小的收益。

　　也许人们对丰田的工厂设备如此简陋不理解。但如果了解到丰田公司的工人为了用好这些设备，几乎每天都在小改小革上下功夫，也许就明白30%成本是如何省出来的了。

　　“这大概正是丰田的过人之处吧。”那位参观过丰田公司的人士说。