美国底特律三大汽车巨头称霸的时代彻底结束了。通用汽车、克莱斯勒和福特的高层在讨论首要竞争对手时，他们已经不再提及彼此的名字，而是集体把目标对准了日本丰田。有些人甚至把丰田年报放在公文包里，时刻提醒自己对手是多么强大。

“属于丰田的时代正在到来。”一位知名管理专家向《经理人》感叹道。这家1937年创立的汽车制造企业，终于在70年后坐上全球销量冠军的宝座，并荣登全球最受尊敬企业榜首。其去年总

销售额为2528亿美元，净利润165.4亿美元。这相当于底特律三巨头外加德国大众和宝马的利润总和。它2000多亿美元的市值，竟比底特律三巨头总和的7倍还要多。

丰田出色的业绩让许多CEO眼红心跳。这与在生死线上挣扎的通用汽车和福特，还有受困于成本压力及利润下滑的德国大众和宝马形成鲜明反差。当外界为汽车巨头急速衰落而惋惜时，我们却不禁要问：丰田过去70年持续缔造辉煌的秘诀是什么？越来越多企业在研究和仿效丰田模式，它们又能从中得到哪些收获？

丰田家族式基因

丰田的庞大规模富可敌国，它的子公司有520多家，日本本土和海外差不多各占一半，员工超过28万人。但与很多过百年的日本企业一样，丰田在很多方面仍然像个家族企业。这并非因为丰田家族掌控丰田，而是丰田家族对丰田公司文化留下的持久影响。

这种影响使丰田能在漫长的70年中始终延续一致的企业文化和管理理念，最终形成享誉全球的丰田模式和丰田精益制造方式。丰田家族的精神与管理结合，是丰田几十年长盛不衰的根基所在。

说到丰田今天的成就，自然要提到创始人丰田喜一郎。这位极富远见的领导者在1938年刚创建丰田时就提出：“要尽可能地缩减工作流程，以及输送零件、材料流程中的松散时间，实现此计划的基本原则是采取‘准时生产制度’，不要太早或太晚输送货物。”

这一精辟思想正是今天丰田精益制造方式的核心内容：杜绝浪费时间、物料、员工创造力，等等。这可是1938年！即便在今天，很多现代公司仍然无法做到这点。

二战之后，丰田喜一郎的堂弟丰田英二接任公司董事长，他把福特和通用作为研究和学习的对象。亨利·福特1926年提出规模经济的概念，要大规模的自动化作业。但丰田英二却意识到，面对小而复杂的日本市场，规模化对丰田不现实也不适用。

因此，丰田英二设法对学来的经验进行调整，然后提出“一个流”原则，要求丰田做到高品质、低成本、短前置期及灵活有弹性。这是丰田精益制造方式基础内容的前身，也是它坚持到今天的“生产节能和经济型轿车”的经营原则。

在丰田英二之后，我们很难说清楚有多少位丰田家族成员管理过丰田公司，但你能够感受到：不论是丰田英二之后的大野耐一，还是首位非丰田家族总裁奥田硕，以及他之后的张富士夫和渡边捷昭，他们都保持着一致的领导风格—既保守又能不断创新突破，以及持续缔造和完善丰田模式和丰田精益制造方式。

精益制造让丰田崛起

丰田精益制造方式即丰田生产方式，它被誉为世界制造业的标杆，是减少浪费、降低成本、提高品质和利润的流程化生产能力的代名词。天津大学管理学院院长齐二石认为：日本汽车业曾经远远落后于欧美，但经过几十年努力，丰田却能凭借强大的管理竞争力超越欧美汽车巨头，成功的关键就在于精益制造。

1973年爆发第一次石油危机，把汽车业甚至整个西方经济拖进漫长的黑夜，但这却为丰田等日本汽车企业提供了绝佳的机会。丰田赶超欧美汽车巨头，使丰田精益制造方式开始受到世人瞩目，现在越来越多企业在研究和效仿丰田，其中不乏波音这类超级公司。

丰田精益制造的核心原则是“一个流”—无间断生产流程，其目的是为了杜绝浪费。从新车型设计、原型打造，到最后组装加工、成品上市的整个过程都实行无缝式流程。这种“无缝”不仅体现在生产线上，还体现在各个部门之间的沟通中。

举个直观的例子。当顾客下单时，流程终端马上做出反应，同时不多不少地指出顾客订单所需要的所有原材料。接着将这些原材料送往供货工厂，工人立即加工零部件，然后输送至另一个工厂，由工人立即组装，最后完成产品送抵客户手中。

所以，多数汽车厂商推出一款新车需要两年多时间，但丰田却不到一年。丰田在1990年时生产规模只有通用的一半，但投向市场的车型却和通用一样多。一位管理专家认为：“这个生产制度的优点在于，它能针对顾客的特定需求而小量地生产产品，使丰田迅速适应顾客需求的日常变化。”

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