12月16日，上海保隆汽车科技股份有限公司第三届BPS成果发表会在其上海松江区的新总部举行。会上，共发表了提案改善成果12项，TIE（全员IE）改善成果6项，精益改善线成果3项，QCC（品管圈）成果6项，并交流了4项项目管理经验。

BPS，即保隆产品模式，在丰田的TPS模式基础上又融入了保隆自己的特色。据保隆技术中心副总监黄启才介绍，在保隆的BPS模式中有4根支柱，即TPM（全员生产保养）、TQM（全面质量管理）、TCM（全面成本管理）以及丰田的TPS，“将这四根支柱放在同样位置，是保隆区别于其他使用TPS模式企业的最大不同。”黄启才说。

据悉，这已经是保隆第三次举办BPS成果发表会了。保隆董事长陈洪凌告诉记者：“保隆自09年开始推广BPS模式，也实现了由粗放型生产像精益生产的转化。”保隆从成立之初到2008年，一直采取的是粗放式的生产模式，在当时市场竞争不充分的情况下，只要产得多、产得快就自然有市场。但是随着中国加入WTO, 以互联网技术为主体的信息化模式渗透到社会的各个角落之后，制造商与消费者之间的距离也被拉近，陈洪凌说：“仅靠外部机会的时代已经过去，因此我们一定要建立自己的内部竞争能力，而BPS模式就是我们的立脚点。”

陈洪凌告诉记者：“实施BPS模式的意义就在于可以将产品的不良率控制在百万分之三点四以内。”如果说，这个精益模式得到有效的贯彻，那么保隆就可以对自己的产出进行有效的预期。据了解，从BPS模式实施3年来，保隆收到了改善提案3万多份，实施了涉及5500多万元成本和费用的改善行动。更重要的是，通过实施BPS，保隆逐步建立起有特色的改善文化，从而使BPS具有了生生不息的原动力。改善不但使公司受益，而且使员工提升效率、降低劳动强度方面受益非浅，因而在公司内的各个层级中，形成了愿意改善、勇于改善、利用工具帮助规范改善的风气、氛围和思维方式。

除了有效地节约成本，BPS模式还帮助保隆培养了一批自己的人才。“目前在这个模式下，保隆共有18个项目，每一个项目都会有一个项目经理。首先，我们给中层管理人员进行培训，然后再由他们给基层管理人员进行培训，通过这种层层相教，使管理者充分了解这个模式，并在这个基础上再进行实施和改善。”黄启才告诉记者：“通过这个模式我们培养了适合保隆自己的‘保隆人’，这些具有改善的思想和行动的‘保隆人’，通过发现问题，解决问题，来实现自身的积累和成长。”

目前在中国市场采用丰田TPS模式的企业很多，但是成功的很少，黄启才分析说：“其实质就在于自己的人才并没有真正地参与甚至是掌握这个模式。”目前很多企业都是寻找咨询公司等来替其完成向精益模式生产的转化，在这个过程中，咨询公司将自身的优势最大化，从而达到企业的要求，甚至是超出企业的预期，但当咨询公司撤离后，企业的发展速度则又会放缓，可以说是没有得到真正意义上的改变。黄启才进一步提出说，整个精益模式其实也是一个变动的过程，任何人都可以学习到丰田今天的模式，但是如果没有培养起自己的人才，那么我们明天，后天依然还是在学习今天的丰田，“因此在这个过程中一定要注重把学来的东西融会贯通，并且与时俱进。”

保隆除了在松江的这个工厂，在安徽宁国还设有另一个工厂，据安徽工厂总经理兰瑞林介绍，自从推进BPS模式以来，保隆在安徽工厂的质量损失率由2008年6%降到现在的1.51%；客户退货率也由08年的932件降到今年的188件。除了这些看得见的改变，BPS模式还得到了员工、客户、供应商以及政府等社会人士的一致肯定。

在第三届BPS成果发表会现场，陈洪凌自豪地说：每年一届的年终发表会是一个很好的平台，“通过这个推介会，员工们除了展示自己的成果之外，更能够促进经验的交流以及显示我们对这个BPS模式持续不断的执行，最终形成一种企业文化。”