原标题：丰田的印度“梦”——新兴市场车型改革的试金石

碰壁

但现在，新兴市场国家的情况发生了很大变化，中间层快速崛起。而在这些汽车企业今后必须扩大份额的市场上，除了日资车企以外，还有很多德国、美国、韩国和当地的企业。

在环境发生变化的过程中，“丰田式做法”遇到了阻碍，这样的现象在新兴市场国家随处可见。在中国，丰田被大众（VW）远远抛在脑后，甚至要拜日产汽车的后尘。在泰国，丰田也在2013年把第一的宝座拱手让给了本田。丰田在印度尼西亚也在步步退让。

最具象征意义的当属印度。印度拥有约12亿人口，平均年龄约为25岁。纳伦德拉·莫迪政府上台后，印度的经济增长被看好，有看法认为，印度在未来必将成长为仅次于中国、美国的巨大市场，在印度市场上，2013年丰田的乘用车份额为5.7％（美国IHS Automotive调查），仅名列第五。而同期进入印度的韩国现代汽车的份额为15.1％，已经建立起了仅次于份额冠军玛鲁蒂铃木（42.2％）的地位。

进入2014年后，借助专为印度市场推出的小型轿车“Amaze”的一炮而红，本田也成功超越了丰田。从当地企业到高档车，在30多个品牌混战的残酷市场上，丰田吃了不少苦头。

刚就任社长就面临突然停工

2014年1月，一位不久前还在丰田商品与事业策划部担任基本策划室主任这一要职的人物就任了TKM的社长。他就是石井直己，目前正在加快推动在印度的改革。

丰田Kirloskar汽车公司社长石井直己

在当地接受采访时，石井社长听完开篇那则见闻，笑着说：“真令人高兴。其实我以前曾经做过Qualis的商品策划。这次来负责遍地都是Qualis的印度，我觉得可能是命运的安排。”

石井在就任社长之前从没来过印度。他热情地表示，“在赴任之前，大家都说此行残酷、艰苦。但如今在印度，我真的很有成就感”。

就在前不久，石井已经挺过了一次险境。在刚刚走马上任的2014年3月，他根据自己的判断，迅速做出了关闭班加罗尔工厂的决定，避免了人员伤亡。

通过反省，石井认为导致工厂关闭的原因在于与员工缺乏沟通，因此，为了让员工爱上丰田，石井推出了全新的理念教育。在他就任社长后制定的TKM愿景中，也写入了与印度员工携手培养当地人才的内容。使发现并设定问题，在找到真正原因之前不断问“为什么”的丰田式工作方式渗透到员工的血液之中。这样做的另一个目的，也是为了从“育人”这个原点出发，提高印度的实力。谈到成就感，石井社长说：“印度的员工非常优秀，我已经完全被他们迷倒了。”

年内使销售网点增加1成

改革深入到了每一个角落，销售网就是个明显的例子。推动汽车业务发展的两个支柱分别是作为商品的“汽车”和“销售与服务”网络。但开发汽车需要数年之久的努力。因此，石井首先把亚洲专用车型的全面改进纳入视野，在现有的约300家销售店的基础上，在2014年内使印度的销售店增加1成。

重点是要把增加的重心放到城市之外。以高品质为卖点的丰田在印度市场上一直专攻比较高档的车型。因此，网点的配置也是以富裕层居多的城市为主，这样带来的弊端，是丢掉了城市之外零星存在的富裕层。过去，丰田开设的基本都是能够提供销售和服务的门店，但在开设新网点时，该公司将积极增加只负责销售的展厅式店铺，提高机动性。

思考外包开发这一“禁忌”

石井社长认为，“印度在作为市场实现发展的同时，作为生产基地的意义也将不断增强”。印度拥有优秀的材料和零部件企业，大型零部件企业也为印度网点赋予了开发功能。极端地来说，是否把印度看作是最重要的市场，去夺取销售份额取决于企业各自的判断。但是，在印度向世界化大型生产基地发展的过程中，如果继续落在后面，难免会影响到丰田在全球的竞争力。因此，丰田必须要在印度生存下去。

为了发起反攻，丰田在印度的一线部门已经全面投入战斗。生产部门在通过精简机械和设备、实施压缩电费和空间的“优化整合”的同时，还在为进一步削减成本绞尽脑汁。技术部门为了通过追加新车型等方式，使丰田车的速度感给用户留下深刻印象，每天都在开会讨论。对于执着于内部开发的丰田，开发外包称得上是“禁忌”，但现如今，将部分开发外包也进入了讨论范围。

不断推行优化整合等措施的生产现场

摸索新一代丰田的形态

竞争激烈的印度有着重重阻碍。尽管如此，丰田依然在追逐“梦想”。

“In India,For India,By Indians”——与印度同在，与印度一同成长，这就是丰田现在在印度的目标。丰田方式的源头《丰田纲领》提出了“产业报国”。这种精神如今也来到印度，焕发出了勃勃生机。从开篇那个小插曲不难看出，其中的某些部分已经充分得到了认可。在发起进攻之时，这或许将会成为丰田的宝贵财产。

今后，南美、非洲等众多新兴市场国家也将迎来成长期，成为世界汽车市场的竞争焦点。“丰田式做法”能否促使丰田在新兴市场国家取胜？印度将成为重要的试金石。（作者：广冈 延隆，日经技术在线！供稿）

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