管理者该如何激发员工的信念呢？要靠行动，而不是动动嘴就算了

　　领导力最大的挑战来自于当变革看上去几乎不可能完成的时候，此时，也是人们最感无助、前途无望的时候，如果只是空谈变革，大多数人绝对会嗤之以鼻除非心存“希望”，否则，他们不会振作精神，激发出自身的能量，不屈不挠，不焦躁地迎接变革的来临。要激发他人的信念，领导者必须用行动来说话。

　　20世纪80年代初，在通用汽车位于加利福利亚州弗里蒙特的工厂里，生产线的管理者和工人们之间充斥着愤怒和敌意，双方冲突不断，似乎每一件事情都能激发他们的争吵。1982年，当地工会处理了600多起投诉事件。当时负责劳资关系的副总裁认为工人“十分棘手、难以管理”。大部分工人都在通用汽车干了20-25年，领导层认为他们会拒绝变革。因此，通用汽车总部关闭了弗里蒙特工厂，并解雇了全部5000名员工。

　　没多久，丰田汽车接管了该厂。为了应对美国人对进口汽车的抵制，并扩大在美国的市场份额，丰田汽车的领导者们准备尝试在美国本土，用美国的工人制造汽车。因此，丰田承诺重开弗里蒙特工厂，在那里生产通用汽车——雪弗兰品牌。全美汽车工人联合会要求，丰田汽车必须全部接管之前被解雇的工人，否则不得开业。

　　虽说有工资拿的工人们对这样的安排十分满意，但仍像从前对美国老板一样，对来自日本的新老板不抱信任态度。丰田汽车派驻的管理层传出口风，准备实施变革；管理者宣称，要对工人赋予足够的信任，尊重他们，消除敌意与对立；新公司的经营哲学是“每一位员工都是管理者”。可是工人们才不信这一套，弗里蒙特的一名工会成员声称丰田的经营哲学“全是狗屁”。

　　如何激发员工的信念呢？要靠行动，而不是动动嘴就算了。因此，新公司选派了450名美国工人，前往位于日本名古屋高岗市的丰田工厂，进行为期三天的培训，美国人亲身感受到了丰田公司对于员工的信任，当工人准备处理汽车的瑕疵时，或者他们自己有事需处理时，都可以靠拉线或按钮操纵生产线暂停，美国工人看到，丰田汽车的确是鼓励员工独立思考，并尽可能自己做决定。他们发现，在丰田控制生产线速度的是工人，而不是生产线主管；事实上，丰田就根本没有生产线主管这个职位。丰田的做法是，把装配线上的工人分为8-10人一组，有同样是计时工人的员工管理，小组领导者并不是老板，他们的角色更像是导师或者教练。

　　450名工人带着被激发的信念和全新的工作方法返回加利福利亚，他们很快成为弗里蒙特工厂第一批领导者。改革带来了非凡的成效，缺勤率从之前的20%降至2%；3个月内，终于摆脱了主管辱骂的工人们生产出来的汽车几乎没有任何瑕疵，而通用汽车的其他分厂则一如既往，成品车上总能发现不少问题。据《消费者报告》报道，由NUMMI生产的雪弗兰“神枪手”是“所有小汽车中的经典案例”，他们的“装配、铰合、成型与真正的丰田汽车一模一样”。

　　丰田汽车的领导者实现了本不可能完成的目标，他们改变了工人们的思考，感觉以及行为方式。在NUMMI工作的一名工人桑托斯·马丁内斯说：“我了解了尊重的真实内涵，它和恐惧一点儿的关系也没有，我要对我的小组负责，我们就像一家人一样，共同解决问题，完成工作。”那些在丰田汽车管理者发布新政时高喊“狗屁”的工人们，现在则会在工厂里兴冲冲地高谈自己对于工厂的“归属感”。这就是说到做到的力量，没有什么比“行其所言”更能激发信念的了。