丰田生存于矛盾之上，而不是简单的生产方式之上。我们可以学来生产方式，却很难复制处理矛盾的体系与能力

  　如果丰田生产方式是丰田成功的法宝，那么，过去十多年里，丰田生产方式在全球的普及，却并未带来另一家取得类似成功的汽车企业。中国一汽集团至少针对丰田生产方式做了四次考察学习，包括员工培训，这家中国最历史悠久的汽车企业，若干年前就和丰田成为合资伙伴。但这并未帮助一汽取得哪怕是在中国国内汽车产业的竞争优势。而丰田依然被众多企业研究者称为“成功”。

　　表面看来，丰田生产方式帮助企业在成本控制、效率提升以及持续优化等方面取得进步，但在这之外，是否还隐藏着丰田成功的更为重要的内容呢？

　　这个问题也是《Extreme Toyota（极致丰田）》一书所试图解答的。 这本书的价值可以从简单数字中得到体现：三位作者均在日本高校从事战略方面的研究和教学，他们又都在美国取得自己的博士学位，这两个地区恰好是丰田最重要的两个市场。双重的语言和文化优势，使得他们可以用6年时间，考察了分布在11个国家的丰田工厂，旁听了数不清的丰田公司内部会议和活动。他们分析丰田的内部文件，对丰田现职或者离职雇员做了220次采访，采访范围从营销店员工到丰田公司前社长渡边捷昭。

　　我估计，在未来几年内，很难有著作能超越这本书对丰田成功秘密的解释：导致丰田持续增长的秘诀，不仅是丰田生产方式这种触手可及的“硬创新”，还有一种能够与丰田生产方式相协作的“软创新”。而来自丰田文化中的矛盾形态，则是解读丰田之所以依靠丰田生产方式取得成功的关键。

　　作者认为，丰田生存于矛盾之上，而不是简单的生产方式之上。我们可以学来生产方式，却很难复制处理矛盾的体系和能力。这些矛盾包括，丰田以节俭著称，却会在某些投资方面过于奢侈；丰田文化强调等级制，却鼓励持异议；它是一个稳定发展的模式，却培育出妄想狂的心态；丰田是缓慢前行，但却会跳跃前进；丰田的运营很有效率，但它的体系却充满冗余。

　　事实上，这些矛盾并非是针对丰田的全新分析，在1995年春季的《斯隆管理评论》上，一篇论文就已经讨论了丰田决策体系中的矛盾：学者发现，丰田的有些滞后的决策体系却能够更好更快地造出合适的汽车产品。但这种思维并未引起整个汽车行业的更多思考。

　　《Extreme Toyota》一书的贡献则是，丰田把汽车行业变成知识行业，而丰田管理这些明显的矛盾状况的能力，驱动了这家企业持续的革新和自我复兴。

　　《汽车商业评论》在此刊登2008年8月Manufacturing.net网站对作者之一的Emi Osono（大薗恵美）就此书的一次有意味的访谈。

　　Manufacturing：与其他写丰田的书比起来，《Extreme Toyota》这本书有什么不同之处？

　　大薗恵美：我们在书中提出，三种力量带动丰田的扩张发展，分别是，不可能的目标、本地化定制以及试验法。另外还有三种力量，创始者哲学体系、丰田的神经系统或者叫做沟通网络以及逐级提升的人力资源管理系统（Up and In），后面三种力量把公司团结在一起，使之不会出现失控的情况。我们将其称为“统一力量”。

　　解释一下丰田的“现地现物”哲学。为什么它对丰田的成功很重要？

　　现地现物指的是到一线采集第一手的资料。丰田人，从高管到生产线工人，都会出去拜访经销商、客户和工厂，来理解行业形势、客户需求、问题以及背景。这可以帮助丰田开发的车辆更好地符合客户需求，经销商的管理也更好地符合经销商需求，而管理运营的体系也更好地符合工厂所在地的具体情况。很重要的一点是，丰田的高层领导都会身体力行“现地现物”，每个人都真真切切、通过自己的观察来感受到市场的现实情况，而不是仅仅听汇报。

　　为什么丰田可以在矛盾之中行走？

　　任何企业都会面对矛盾选择，比如短期目标是成本与效率，而长期则是大量投资。丰田把矛盾看作生存方式。它已经形成一种能力，可以应付矛盾的处理，而不必将自己陷入“非此即彼”的选择之中。

　　形成这样一种构架于矛盾之上的企业文化并非易事。对于那些希望学习丰田方式的企业，你有什么建议吗？

　　我们把建议写入这本书中。首先，接受这种矛盾情况并且试着征服它；第二，培训员工以获得解决问题的技能；第三，保持开放的心态。

　　那么其他企业管理者可以效仿丰田高管的那些做法吗？

　　第一条是保持谦虚学习，甚至略微低下的姿态。这样人们才能承认，事情还有可待改进的空间，才会倾听不同见解。

　　第二，丰田相信每个个体的能力，丰田一直承诺教育和发展员工，以及其高管真诚的倾听态度，都是源于此。

　　为什么制造商，特别是汽车制造商，却很难效仿丰田呢？

　　第一， 丰田的优势是系统化的，这也是它为什么难以模仿。称之为系统化，是因为它整合了很多的不同管理因素，比如资源分配政策，人力资源管理，领导者的角色，决策制定过程，问题解决技能，沟通网络以及共享的企业价值和哲学。

　　此外，丰田把汽车行业看做知识行业，在任何时候都把人放在事务的核心，而其他企业则将汽车行业看做制造行业。

　　那么，你觉得哪家公司最接近效仿丰田？

　　如果将效仿丰田理解为尊重员工的能力，并且开发出一套管理体系来提升员工能力并使用它，那么GE、3M、本田、Bandai（万代，开发经营卡通形象产品的日本公司，主业是以卡通形象为主体的玩具产业）和Google在我看来都做得很好。

　　丰田的继续扩张，将会带来对其当前流程的更多挑战吧？

　　是的，我们将我们的担心罗列在本书的第十章。丰田汽车在过去若干年里的增长绝大部分来自日本之外。员工的增长也是在日本之外。在员工教育、共享理念方面，丰田过去做得不错，现在，他们应该更敏锐地关注员工多元化的问题。