2006年，丰田全球总利润超过一百亿美元，和通用、福特几十亿美元的亏损相比形成鲜明的反差。一年以后，丰田的全球销量便超过了通用，在利润和销量上成为世界第一，而自此以后丰田便成为行业内名副其实的霸主，成为引领全球汽车产业进入新纪元的王者。丰田的全球称霸主要依赖两大法宝：产品和营销，而后者更是因为丰田技惊四座的完美诠释成为了丰田第二个响当当的“品牌”。

如果简单的理解，产品从工厂出来以后，剩下的任务就是营销（P2D过程）。那么，如何让产品最终走到消费者手中，就是营销过程中最大的课题。在很多人的脑海中，丰田没有什么营销动作，似乎让人眼热的销量像是从天而将的幸运，直接砸到丰田的头顶。但是，我们是否会模糊的记得在电视上有过在一年四季乘坐卡罗拉(图库 论坛)印象、飞机上喷涂凯美瑞(图库 论坛)的广告、杂志中雅力士(图库 论坛)“安全更安心”的标语、网络上凯美瑞“五星品质”的宣传，没错，丰田的营销就是这么简单、有效，当你认真回想的时，似乎感觉没有什么轰轰烈烈的宏大场面，但当你真正需要一款车时，这些脑海中的模糊印象会提醒你两个字——丰田。

在谈及丰田营销前，我们首先要看看丰田不同于其它生产厂商的生产模式——订单式生产。如果广义的理解，就是车辆的生产量是根据市场实际需求所定，而不是在预期估算的市场需求下拟定的生产量。汽车生产商大都有自己的销售公司，当一款产品出厂后便由销售公司接管，随后分配给各地的经销商。对于厂商来说，产品交给销售公司就等于卖出，因为本来就是一个集团下的不同部门，所以销售公司不存在费用抵押或者贷款之类的问题，他们只需要将车压给经销商，从而回收车款。对于经销商来说，有钱就必须要买车，不然会丧失所谓的“批号”；没钱，销售公司会用尽其能帮助经销商贷款，待款项下来后直接用车抵款。如此一来，虽然销量获得保障，但经销商的销售行为却变的相对被动，如果库存过大，便出现了前几年越降价越没有人买车的恶性循环。

丰田的订单式生产源于“用户第一，经销商第二，厂家第三”的观念，生产厂商对市场的掌控由原来只到经销商延伸至消费终端，在充分了解市场的每个环节后，筛选经销商提供的预期销量数据，从而评估预期库存量和产量。这样的好处是经销商可以从整个市场的角度获得珍贵的信息资源，减小库存过多的压力，同时也可以获得厂商在统筹全局后针对区域问题而提供的解决方案。如此一来，市场对厂商的要求就不仅仅限于在制造方面的精益求精，而是要花更多的精力去建立和消费者的联系，即便同样的工作经销商也在进行。因此，我们在丰田的营销中可以看到截然不同的风格：从凯美瑞大张旗鼓的上市到大力宣传其安全性能和销售数据；从卡罗拉的“5米印象”到全方位家庭理念的传播，可以说，丰田在营销概念上的每一次出击都有着深刻的消费者潜在需求的痕迹，而这些都与良好的同消费者沟通有关。在丰田，销售人员的培训是被视做第一位的，因为他们要比总经理更近距离的接触消费者，更了解他们的需求，而他们的能力将直接决定消费者对丰田的需求。

全新的模式保证了丰田营销的独特和良好的效果，但很多厂商在复制“这种”独特时却发现其结果并非像丰田那么明显。应该说，丰田的营销还是有很大的参考性，但这种参考性并非是那些形而上的管理方式，其背后超前的管理思想才是整个体系的精髓。更进一步说，丰田模式是一种因地制宜的产物，其与日本人精益求精、追求完美和严格且发达的职业精神有着密切的联系。一汽丰田汽车销售有限公司常务副总经理王法长曾经举过这样一个例子: 一汽丰田的第一款车型是威驰(图库 论坛)，在其后期改进车型的时候，有一款型号某个配置的车型在一次偶然的检验过程中，发现其自重比标准值多了几公斤。照理说，这并不是太大的问题，既不影响行车安全，也不会造成性能上的差异。按照通常的思路，一般有两种解决方案：要不就将某些配置的净重减少以达到原先设定的标准，要不然就修改原本标识的净重数量。可你猜一汽丰田是怎么做的？他们将已经购买了或下了订单购买该车型的用户全部找出来，在向他们解释了这个问题后，提出来可以让这些用户随意挑选比它更高一档次的车型作为补偿——不需要增加任何费用。有了这种看似疯狂的职业操守，配合一套务实的营销模式，再加上强有力的执行便有了丰田的今天——一个让人不得不佩服，甚至是有点敬畏的成绩。