6月27日，刚提升丰田汽车副会长的张富士夫，率领主管中国事务的副社长稻叶等人乘专机抵达长春，造访一汽丰越汽车有限公司和丰田发动机(长春)有限公司。
刚刚走马上任就率领丰田高管层造访长春，张富士夫对中国市场的重视可见一斑。
目前，曾统括中国业务的前专务董事丰田章男升任丰田副社长，今后将全面负责丰田商品企划、信息及采购等业务。与此同时，原四川丰田汽车有限公司总经理毛利悟把办公室从成都搬到了北京，成为一汽丰田汽车销售有限公司总经理，原一汽丰田汽车销售有限公司总经理古谷俊男回到日本任职。
无论是张富士夫、稻叶还是毛利悟，现在都必须思考的一个难题是：在中国这样重要的阵地上，怎样贯彻TPS(丰田精益生产方式)。上周刚刚接替张富士夫担任新丰田社长的渡边捷昭，是出了名的成本杀手。
为了降低成本，渡边捷昭曾将丰田汽车车门扶手的型号，由原来的35种减少至3种基本型号。由他主导的丰田CCC21计划即面向21世纪的成本竞争计划成效明显。将TPS进行到底，是渡边捷昭在中国下一步必然要走的路。
从理论上讲，TPS将会带来更好的利润。日本丰田汽车公司正是由此获益匪浅。丰田不久前发表的财务报告显示，在2004年财务年度里，该公司的税后利润比2003年度增长0.8％，达到1.17万亿日元，连续第三年更新历史最高纪录。但是，在中国，丰田的盈利状况却不如人意，天津一汽丰田第一季度亏损4089万元。
TPS在中国的推行，一直是把双刃剑。
神话还是谎言？
从根本上讲，杜绝浪费任何一点材料、人力、时间、空间、能量和运输等资源，是丰田生产方式最基本的概念。
丰田公司一直把浪费归结为：过多、过早制造造成的浪费；直接导致库存的浪费；质量问题造成的浪费；生产线上等待造成的浪费；物件搬运造成的浪费；加工造成的浪费；多余动作造成的浪费。这些浪费主要发生在生产现场。
在生产现场，解决了所有的浪费问题，就达到了精益化生产方式的目的，也就能实现利润的最大化。TPS使得丰田的生产成本压到了最低。
一汽集团副总经理安德武曾告诉记者，在一汽丰田厂房参观，他发现整个车间里竟然没有一把扭矩扳手。丰田的人员解释说，在标准化培训中，员工已经能够用普通扳手解决扭矩扳手的问题，再配备扭矩扳手已经是浪费了。
也正是因为如此，今年3月开始，一汽集团在生产部大规模开展了《推进TPS工作方案》，推广对象包括解放、红旗、马自达6、丰田越野车等分公司的生产线。
TPS到底有多神？
一汽给出的实例是：以库存管理为例，一汽丰田平均库存为1.5天，而解放的平均库存为1.5个月，是一汽丰田的30倍，仅此一项解放的财务成本一年就要多花1.8亿元。
另外一个流传颇广的例子是：改善前的红旗生产车间里，装备一辆红旗的轮胎至少走动60米，耗时90秒，用丰田方式改善后，装备一辆车少走了31米，节约52秒。按照每日装配55辆计算，一天少走1750米，少耗时38分钟。这样，每个班组从11个人减少到9人，生产时间从14分钟降低到9分钟，班产从30辆提高到45辆。
但是与此同时，丰田精益生产方式在中国并不被所有人认同。
对接冲突
事实上，不仅是在中国，TPS的对接冲突在丰田走向全球的同时就广泛存在。其最根本的原因在于日本资源匮乏土壤中产生的TPS与其他国家的文化注定有冲突。
但是，在欧美国家，由于丰田是独资厂，很多问题就相对容易解决。但是，对一汽丰田和广汽丰田而言，情况却有很大不同。
执行TPS的一个直接结果是，生产时最大限度地利用人力，原来10个人干的活现在6个人就能干，这样，事实上也就造成一批工人下岗。这也是丰田TPS“中国水土不服”说法的起源。
即使是在大野耐一时代，TPS也提倡修改工具和提高设备，完成精益化生产，也就是说，TPS显然必须武装成更现代化的设备才能保证生产。在中国，显然没有达到这样的标准。和日本及欧美国家不同，中国的劳动力成本低下，设备不足的问题就可能用加强工人劳动强度的办法来解决。
天津一汽丰田一位内部人士向记者透露：在天津工厂，一部分工人们虽然表面上没有什么反应，但事实上都在消极地抵抗TPS。在第二工厂，一些汽车零配件甚至在从储备仓库运往总装车间的过程中，就会丢失。
虽然一汽丰田和丰田中国事务所公关部门都否认这样的事件在发生，但是，这些丢失的汽车零配件却屡屡在北京等地的汽配城中出现，并以低于丰田4S店一倍甚至几倍的价格销售。
该人士称，和其他合资汽车工厂的工人相比，工人们认为自己“干的多，挣的少”。
另一方面，站在丰田的立场上，部分中国工人的业务素质是TPS在中国推行的一大门槛。“丰田有自身的问题，但是，有些工人还有‘吃大锅饭’的心理。”丰田中国投资有限公司一位不愿意透露姓名的中层管理人士说到。
他解释，TPS加剧了员工之间的竞争，一汽丰田也长年在招工人，年龄大的工人显然面临被淘汰的命运，他们的怨言自然很多，质疑TPS的声音也就很多。
他认为，问题不在于TPS，而在于TPS和中国文化衔接时出了问题。
中国式“悖论”
除了生产线上的呼声，TPS在中国遇到的一个最大问题来自对TPS本身的认识。
从一开始，TPS就存在一个明显的悖论。一方面，在丰田工厂中，每一项作业活动、每一处工作衔接和每一条流程路线都是硬性规定的，不容许出现任何偏差；另一方面，丰田的生产运作又具有极强的柔性和灵活性，能够根据客户需求和环境的变化迅速做出调整。
这就要求，丰田首先解决生产和销售的衔接问题。也就是说，TPS的前提是订单式销售。所谓订单式销售，即根据顾客的订单进行生产，最大程度上缩小库存，减少物流成本和库存成本。
原一汽丰田销售公司总经理古谷俊男曾告诉记者，订单式销售在中国并不容易贯彻执行，根本原因就是经销商和销售公司之间的冲突问题。在传统式经销商模式里，习惯性保留一些库存是大部分经销商的心理。因为中国车市变幻万千，如果在一轮热卖到来前没有车，或者丰田说等待15天左右提车，对经销商和消费者来讲都是不可想象的。
因此，许多经销商都成了事实上TPS的破坏者，他们为了多提到一定的车辆，不惜夸大订单数量或制造假订单。
北京市南部一家4S店经理告诉记者，2004年这种情况最为严重，当时，由于2003年车市火爆，大家在前一年吃到了没车苦头，所以纷纷想尽方法提高订单数量，结果到年中车市遭遇寒流后，又纷纷销毁订单。这样的情况下，生产厂家想没有库存也难，贯彻执行TPS就成了不可能的任务。
该经理说：“2005年以来，由于有了2004年的经验教训，天津的工厂基本上不相信我们的订单了，仍然按照原定速度不紧不慢地生产。”这势必与丰田TPS精髓相背离。
在销售上，按照丰田中期目标计划，2007年达到中国市场10％的占有率，达到600家经销店，2010年前要在中国设立1000个经销店。
这样的快速扩张让各地原有的经销商怨声载道：丰田店太多了，内部竞争十分严重。内部人士称，丰田销售网络扩张已经如火如荼，一家4S店全部成本近2000万左右，目前局面基本是：“只要交钱，就让你开店。”
让该人士忧虑的是，一旦销售网络局面失控，包括丰田TPS在内的许多丰田积累多年的生产销售经验都将成为一纸空文，在中国步履艰难。
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