据说，公司自有专用飞机的日本企业共3家。在最近不到一个月时间里，有两位日本企业家是乘公司专机来中国的。一位是索尼公司董事会主席大贺典雄，另一位是丰田汽车公司社长张富士夫。 　　张社长这次来华，是出席题为“中国加入WTO与中日经济合作”的中日经济讨论会。中国已加入WTO，汽车产业面临严峻挑战，“狼来了”的说法，代表了许多中国人的心态。汽 车销量日本第一、世界第三位的企业集团首脑此时来华，自然成为媒体争相追踪的目标。张社长在会议期间接受了本报记者的专访。中国入世后，丰田在中国有何打算？张社长似乎心里早有一份时间表：“2002年内推出代表丰田先进技术的小型家用轿车；今后几年的首要工作是在中国建立销售网；长远目标是丰田汽车在中国市场占10％份额。”张社长说，丰田在欧美市场是先建立销售网，再开始生产车，在中国市场正好相反。中国加入WTO之后，为外国汽车厂家扩大对华投资和扩大合作创造了新的机会。 　　从张社长的简历上看，他是1960年进入丰田汽车公司的。日本加入“关贸总协定”(WTO的前身)是1963年。不言而喻，张社长当年也曾有过“狼来了”的担心。记者想知道，丰田汽车当年在与“狼”共舞中由弱变强的诀窍。 　　张社长说，他到丰田公司参加工作伊始，就体验了日本汽车产业面临“狼来了”的心理压力。为免受欧美汽车业的冲击，丰田提出的口号是：“自己的城堡自己守卫”，努力目标是：提供物美价廉的汽车，最基本的应对措施是：提高质量、降低成本。1960年日本轿车产量只有16万多辆(汽车总产量48万辆)，当时日本轿车的形象是“不结实，不耐用”，没有取得在美国高速公路上行使的资格，提高产品质量成为当务之急。 　　丰田为提高产品质量想方设法，聘请过谙熟飞机发动机制造技术的专家以加强技术队伍，还请了了解美国汽车市场销售的美方人士对如何达到美国市场标准提出建议和要求。质量提高后，还要面向消费者进行验证。1962年，丰田与电视台共同制作了对轿车进行严格破坏性试验的专题节目，连续播放约一年的时间。1964年，又进行了在高速公路上昼夜连续行驶10万公里的试验。除了改进轿车性能，在轿车外观内饰和促销手段方面也狠下工夫。 　　与提高质量相比，丰田在降低成本方面更为投入并卓有成效。1962年，丰田开始在全部生产过程中采用“传票卡”制度。所谓“丰田生产方式”，就是利用“传票卡”在生产流程中作为信息传递工具形成的一套生产管理方式。“传票卡”的作用就是达到“三及时”———及时把需要的零件、在需要的时刻、按需要的数量供给每一道工序。 　　张社长说，生产成本增高通常是由“过多”造成的。或者是生产现场人员过多、设备过多，或者是产品生产过多导致库存过多，进而引发人力、财力和设备消耗过多。企业经营者要不断同“过多”进行较量，根据“需要量”确定“生产量”。丰田生产方式的本质是追求最大限度杜绝浪费的生产方式。判断一个企业的经营水平，不仅要看销售额、总资产、人员设备有多少，主要看利润有多少。尽管丰田公司在企业规模、汽车总产量等方面不及美国的通用、福特，但在企业人均产量、资本周转率、利润率等方面都大大高于自己的对手。 　　到日本正式加入“关贸总协定”的1963年，日本轿车产量达到40万多辆(汽车总产量128万辆)。1965年10月1日，日本开始实施轿车进口自由化，“狼”真的来了的时候，同年日本轿车产量达到近70万辆(汽车总产量188万辆)。有了物美价廉的产品，就不怕与欧美对手竞争。人们担心的欧美汽车大量涌入日本市场的情景并没有出现。“狼来了”的忧虑促使日本汽车业在短时间内一跃成为骨干产业。 　　回味张社长一席话，好像没有记者最初期待的所谓“诀窍”。“提高产品质量、降低生产成本”，不过是企业经营的基本功。仔细一想，基本功往往被心高手低的人所忽略，而基本功“拳不离手，曲不离口”恰恰是最难做到的。 　　憨厚、谦和的形象，实难令人相信这位就是日本制造业最大企业的掌门人。大凡遇到中国人，都要被问到日本人中张姓的来历。张社长告诉记者，张姓在日本虽然不多，但他老家佐贺县却有不少，听前辈人说，祖先是从中国东渡日本的教育工作者。有此渊源，每次访问中国都有重归故里般的亲近感。张社长此次访华最后一个日程是参加朱镕基总理的会见。倒数第二个日程是自己挤出来的———午饭后游览故宫，也许是流连忘返的缘故，他是最后一个赶到中南海紫光阁的。