福井：中国的汽车市场在2007年到2010年间将会超过日本，也就是超过600万辆，成为世界第二大市场，对世界各厂家在中国的投资，本田都很关注。本田的宗旨是现场、现地、现时——哪个地方有市场，就到那个地方生产，本田已经在广州和武汉投资。有的企业认为中国的市场肯定会扩大，就先扩大生产规模。现在大家都认为中国市场会达到600万到1000万辆，如果这个预测出了偏差，中国就会出现巴西的情况。20世纪90年代初，大家都认为巴西会出现一个大市场，纷纷向巴西投资，现在巴西所有工厂开工都严重不足。本田的哲学是滚动发展，从小到大，本田会按照中国市场的成长来决定生产规模。本田在日本、在美国都达到了10%的市场份额，在中国的目标也要继续做好产品，占有10%的市场份额，因为为了满足安全与环境方面越来越严厉的要求，开发成本费用越来越高，小产量规模无法保证开发产品的巨大投入。此外为让用户对企业的“厂牌”认可，也需要这样的市场份额。

　　记者：最近丰田取代通用收购了富士重工的最大股权，但是本田创立至今一直保持着独立发展的原则，不去收购别人也不被别人收购，这是本田永恒的原则么？在目前竞争激烈的汽车市场，本田如何长期独立发展？

　　福井：最近国际汽车市场出现很多合并、参股等形式的事情，这在目前的日本也比较活跃。但是本田认为：股份制公司里有很多的股东，同时也有很多员工以及顾客。我们并不赞同只成为公司控股股东就能决定公司命运的做法。我们尊重员工、顾客的想法，并贯彻公平、平等、独立的原则，以此来调动全体人员的积极能动性，将本田固有的文化、DNA传承下去。因此本田是一个努力从正面认识事物的本质并将其彻底完全解决的公司，本田不谋求收购和被收购。

　　记者：作为技术出身的人，又成为本田的最高负责人，你认为管理和技术哪个更重要？

　　福井：不仅是我，本田历任社长都是技术出身。企业的管理和经营是让精通于管理和经营的人来做的。本田实行社长负责制，但是本田也有其他的负责人，他们都发挥着不同的作用。最近本田把全球分为六大本部，把充足的权限下放给区域本部长，这是要让离顾客最近的人去管理当地的事务。要实现这一点就要抓住一个关键词———现场。因为工厂和销售的员工都是在第一线工作。与技术相比，我认为我们的理念更重要。

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