文/朱剑飞

2016年5月18日，我们前往丰田的两家供应商AVEX多度工厂、秋田制作所进一步学习丰田生产方式（TPS）。两家公司都有其特色，AVEX公司尤其令人印象深刻。因为两家公司严格控制拍照，时间又极其紧迫，语言不通，叙述中如有疏漏、错误之处，还得敬请读者谅解、指正。

AVEX公司创立于1949年1月，最初的业务是给丰田公司的缝纫机提供配件。经过多年的发展，现在除了位于名古屋的总公司（始建于1949年1月），还拥有三重县桑名市的多度工厂（始建于2004年1月）、歧埠县海津市的海津技术中心（始建于2011年12月）。公司利用先进的切割、研磨技术，主要生产汽车精密零部件，一心投入汽车变速箱的油压制动零部件和省油构成零部件的研制。其经营的信条是“品质由人创造”。总部有131人，多度工厂有220人。是一个家族性企业。多度工厂专门生产高精密的阀门配件，是丰田公司的二级供应商，其产品供给丰田在中国天津的AW公司（译为爱信精机），用于汽车变速器等。其变速箱内精密阀门栓产品的加工精度目前可以达到外圆直径公差为Φ10±2μm，粗糙度为0.8μmRz，其电磁阀产品（电磁阀配件）目前精度为外圆直径公差Φ10±2μm，粗糙度0.8μmRz。

接待我们的是该公司的董事井驹先生以及总务部担当（职位名，相当于组长）石川遥小姐。据井驹先生介绍，从1990年至2000年，公司员工规模及公司利润增长缓慢。2008年美国雷曼兄弟倒闭，金融危机爆发，对公司经营也造成了很大的冲击。

他说到，2004年，老社长加藤明彦先生的儿子加藤丈典先生接班，对公司发展的强项与弱项进行了分析，确定了企业的经营理念，并将公司的理想与愿望不断地传递到每一位员工。

经营理念的第一条是重视人才。具体而言，就是以用心、专心、共同成长等三大核心价值观为顶点，构建成长三角形，成长三角形的中间为企业的发展使命：致力于使公司成为精密零部件切割、研磨的专业集团，能持续百年的企业。其中用心是指积极思考、积极行动、持续改善、全员参与。专心是指员工遵守规定，富于团队精神。共同成长是指诚实、直率与高效，让员工感觉非常愉快，愿意在此工作，员工主动性高。而成长三角形的基石是培养人才，特别强调通过传、帮、带，由先成长起来的员工教育后来的员工共同成长。

经营理念的第二条是公司以生产合格品为目的，努力为社会做出应有的贡献。这一原则指出了企业永远不会随着时代的变迁而改变的事项：1、提供100%的合格品，赢得信誉，提升品牌；2、为社会做出贡献，包括创造更多的就业机会，通过提高利润向国家缴纳更多的税收。井驹先生强调，只有以100%合格品为前提，企业才会有明天。

经营理念的第三条是争取成为精密零部件切割、研磨的专业集团。其商品战略是通过一体化的内部生产、自主研制物美价廉的设备、持续开发技术、技能，争取在阀门配件这个细分市场占据世界首位。其中阀门配件A/T油压阀门的市场占有率占世界市场的8%，电磁阀配件占世界市场的5%。要通过精密零件加工产品获得客户的信任，获得市场的存在感，不断扩大品牌的知名度与影响力，不断扩大市场份额，争取成为世界各国产品的生产基地。由日本面向世界，不输给世界任何国家的任何企业，在制造业达到登峰造极的水平。接受世界各国的订单，实现全球化。除了日本国内，已经在中国上海、美国开展业务。下一步从单一的加工厂向国际精密金属加工厂发展。

为了达成这样的目标，公司制定了一些行之有效的举措。

首先是培养在各方面都能独挡一面的人才。也通过开展刀具研磨竞赛一类的活动来提升员工的技能水平。

其次是自主研发制造设备和辅助工具，包括和大学合作共同研究。令人惊讶的是，其自主研发制造设备一个很重要的内容是购买其他企业淘汰下来的设备进行自主改造，这样设备投资可以降低80%。

展望未来，以生产100%合格品为前提，在产品的精度、成本、生产时间等方面向1/2的目标挑战，努力成为精密零部件切割、研磨的专业企业。针对超难加工材料，其外圆直径公差要达到±0.001μm的水平。企业向低成本、零不合格、智能化的方向迈进。生产时间控制在10天以内，接单之后，在一个星期之内完成产品试制。

井驹先生强调，目前对于员工培育的重点，首先还是强化其质量意识，要把生产100%合格产品作为矢志不渝的追求，要把不合格品发到客户那里去作为不可接受的耻辱。

其次是培养员工进行设备保全的能力。1、设备的维护、保养；2、设备的拆卸、组装；3、设备的保养。具体的做法是：在作业现场设置了设备保全作业区，员工在这里自主完成设备的保全。操作者如果完不成，则由老师傅指导完成。如果老师傅也完成不了，这才去聘请外面的师傅。即使聘请外面的师傅，自己的员工和老师傅也要跟着做。等到第二次发生这样的问题，就由自己的员工和师傅来解决。

在接下来的现场参观中，我们看到，虽然多度工厂占地不大，空间紧凑，甚至显得有些局促，但在车间里还是开辟了一个功能完整、工具齐全的TPM实作道场，员工很多的设备保全以及改善提案都是在这里完成的。每个班组针对每个员工都有10分钟的教育，内容有安全教育、工具使用方法等。印证了井驹先生关于公司高度重视员工技能培养的说法，也体现了“全员参与”成为该公司推行丰田生产方式（TPS）、全员设备保全（TQM）、全面质量管理（TQC）等管理体系不可或缺的基石。

多度工厂生产现场一些关于信息共享、异常管理、改善提案的具体做法也是值得记叙的。现场观摩由石川遥小姐负责解说。在车间远离办公楼一端狭窄的走道边，一侧并排立着两块白板，一块姑且称之为生产看板，一块称之为异常看板。（这里说的看板与丰田生产方式中的看板不是一回事）。生产看板用于发布每日生产管理的信息，异常看板则以品质管理为目的，专门发布“异常管理”的信息。

在生产管理看板前面，每天要开三次会议。第一次是每天上午8：30，召集所有员工开会，通报先日的生产信息及异常信息；二是上午10点由生产、工艺、品质等与生产相关的技术管理人员召开第二次早会；三是下午休息之后，生产现场的片长召集生产人员开会，就上午生产情况及异常点的内容进行传达和处置。

异常管理看板是公司进行变化点管理的载体，主要针对生产以及品质中发生的异常，特别强调了对4M——即Man（人）、Machine（设备）、Method（方法）、Material（材料）等要素发生的变化进行管理。发生变化的理由是什么？其内容是什么？产生了什么问题？什么样的能力存在欠缺？进行了怎样的处置？结果如何？所有这些都要在体系中找到其根源。当班班长找到根源，如果是方法和材料问题还需要联合技术及设计部门提出解决方案，并得到作业人员的理解与书面签认。然后由班组长和当班人员在异常管理白班上迅速公布，实现信息的及时共享。

在走道的另一侧，我们看到了公布改善提案的看板。看板上面有严谨的质量保证体系图以及异常处置实施要领、品质宣言袋等，以及很多的员工改善提案。石川小姐介绍，其中一线员工改善提案以横式印制，由制造、工艺等管理人员发起的改善提案则以竖式印制，精细之至。和国内的工厂相比，现场布局利用要高很多，当然也显得有些拥挤，尤其是行人通道相当狭窄。现场的员工是不能带手机的，有事情会通过广播传呼，比国内的企业管理要严格得多。但现场弥漫着信任、激励、改善、追求极致的良好氛围，给人的感觉相当良好。

在我们参观完现场之后，重新回到会议室与井驹董事再次进行了交流。

我问了井驹先生五个问题。

首先问到为什么BMW（宝马）公司会找他们订货，他说主要是技术、品质过硬，成本也低。最开始宝马是通过他们的上一级供应商天津AW（爱信精机）介绍过来的。

第二个问题是AVEX公司凭什么去中国发展业务时，他毫不犹豫地说是技术。

第三个问题是AVEX公司如何实现其经营目标，既要提高产品精度，又要降低成本。他说主要方法是：1、设备。利用设备的自働化，实现生产线的自働化。主要是切削设备自働化，另外引进小型机械手臂；2、人。持续改善员工士气，提高员工积极性，推动生产线的改造，加大对人的教育；3、技术。与地方产业大学，如名古屋大学、名古屋工业大学合作，进行理论探索，技术研发；4、内制加工。针对关键工序，比如热处理，目前是外包的，今后计划拿回来，以降低成本，提高效率。

我问的第四个问题是，其他企业淘汰的旧设备，如何通过改造以达到极高的精度？井驹先生说，购买淘汰的旧设备，只占整个设备数量的1%。另外，设备精度达得到时用旧设备，达不到时用新设备。第五个问题是AVEX公司如何应对电动汽车的兴起所导致的对燃油汽车的冲击。井驹先生说，公司会坚守自己的技术专长，将尖端金属切削技术向汽车之外的其他领域扩展，成为金属切削专业集团公司。不会改变自己的目标，也不会改变自己的定位。他总结说，通过多方面的努力，公司的目标是可以达到的。

有学员问到AVEX公司原材料采购方式时，井驹先生介绍，原材料每2天采购一次，通过供应商的保障系统，按照约定好的时间和数量，按时按质按量交付。

针对品质检查方面的疑问，井驹先生介绍说，1、尺寸精度，实行的是精益背景下的自工位保证制，由员工在自己的工序上进行保证，在出厂前有检查人员进行检查，其外观质量则是在出厂前进行全检的。其品质人员的作用主要表现在：1、组织开展QC小组活动；2、品质保证体系的细化；3、现场改善能力的提升。

又有学员问到，如果在客户那里发生产品不合格的情况怎么办？井驹先生说，首先是要尽力争取没有不合格品到客户那里去；其次是接到客户关于产品不良的信息时迅速制定对策，并免费将产品提供给顾客。针对出现的问题，从管理层到操作层都将分级进行教育。

还有人问到，是否公司只给丰田公司供货？井驹先生回答，可以给其他公司供货。丰田与BMW（宝马）是定制供货，其他公司则主要是供应通用零件。

有趣的是，进入AVEX公司的办公区域是要脱鞋的。脱下的鞋子要规规矩矩的放在一格一格的鞋架上。交流的地点在二楼，楼梯间几乎一尘不染。在进入洗手间的时候，还必须换上洗手间专用的脱鞋。真是平生未有之体验。而公司赠送给我们的礼物则是员工用废料制作的不锈钢掏耳勺，包装相当精致。

等我们交流完毕，又在会议室外边稍稍看了看公司的历史陈列展，包括给丰田供应的缝纫机零件实物等。匆匆下楼，换了脱鞋，出得门来，在公司门口稍等。放眼望去，蓝天白云之下，周边就是美丽的乡村，不远处可以看到有“TNT”标志的厂房。这是日本一家著名的轴承公司。等我们车出发之后，直至快看不见，井驹先生与石川小姐还在那里鞠躬致意。我们来学习，公司是收费的。但礼节做到这样，也是不易。

下午在秋田工业株式会社学习、参观、研讨。接待我们的是福田工场长、古川课长、高木室长。负责讲解的是古川老师。该公司的经营理念是工作追求价值。其内涵是贡献智慧，实现人生价值。公司创立于昭和32年，即公元1957年。公司的主营业务是制造汽车钢筋座椅的骨架和滑道。公司的关注点在于营业、技术与品质。他们是丰田公司的二级供应商，上面的一级供应商叫做“Hayashi Telenpo”。公司一共有300多人。其中正式员工137人，协力员工170人。其本部工场设有业务部、品质保证部、技术部、制造部等部门，另外还有金山、九州等工场。其主要的工作内容有：折弯、冲压、焊接、涂装等，最大的特点是很多设备是内制设备，自働化程度很高。

公司于2010年2月12日引进丰田生产方式，成立了TPS推进室。其目标是：通过彻底排除浪费降低成本。古川老师解释说，就是必要的产品只在必要的时间生产出必要的数量。他解释说，在需要＞供给的时候，企业可以通过提高价格来获取利润。而在需要＜供给的时候，企业则必须通过降低成本来获取利润。他强调了一个公式：利润＝价格—成本。也就是我们常常强调的通过市场价格来倒推成本。

他讲到，一般的生产方式是：材料→半成品→半成品→成品。而丰田生产方式则是倒过来的：成品→半成品→半成品→材料，即后拉式生产方式。通过实行整流化的生产方式调整生产方式降低库存，减少人员。他指出，浪费=成本—働作。这里的働作是指创造了价值的动作。正味作业+没有附加价值的作业+动作浪费=劳动过程，其中正味作业+没有附加价值的作业一起构成了作业的内容，而没有附加价值的作业则是要尽力消除的对象。他强调，最严重的浪费是生产过剩的浪费。丰田生产方式就是必要的产品，只在必要的时候，生产必要的数量，或者搬运的体制。平准化是JIT的前提。生产的产品（能够卖掉的产品）其数量、种类和时间平均化。只在接单时才生产。

要达成JIT，必须做到以下三原则：

1、工序的整流化；

2、必要的数量决定节拍时间；

3、后拉动式生产。

所谓整流化，是指工序之内、工序之间没有物品的停滞，用“一个流”的方式进行生产。生产“顺畅”地进行。节拍不是由产能来决定。看板是由后向前流动，物流则是由前向后流动。

要实现准时化生产，看板则是必不可少的管理工具。其作用有二：

1、指示生产、搬运和制作方法；

2、目视化管理的作用：①控制生产过剩，②发现生产的延迟、进度过快。

看板的种类：

1、领取看板：外包零部件看板，属于①工序间领取看板；

2、生产看板：包括②工序内看板；③信号看板（三角看板）。信号看板又称作准备看板，主要针对一次加工批量的，或需要一次准备一批的物品。

接下来是现场参观的时间。古川老师提示：

1、带好帽子、眼镜；

2、排好队形；

3、不要摸东西，注意安全；

4、上下楼梯要注意；

5、无人运输车要避让。

在现场我们看到，这家公司的空间也是相当的紧凑，尤其是上下二层的楼梯相当狭窄。其最大的看点在于设备的自働化建设（日语里面就是写成“自働化”，因为“动字”前加一个单人旁，代表了人的智慧在里面）。其中有5个冲压工序通过传送带、机械手连为一体，只需一个人即可控制，真正实现了人机分离与少人化，其效率之高，可以说目不暇给。其中又有3台设备，可以自动完成管线的剪断及折弯作业。因为机器实现了自働化，就通过可以进行人机分离，进而实现一人多工序作业。以自动化达成省人化的目的。

从现场参观完毕，回到讲堂，在古川先生的讲解中，提到这样三个概念：

躾

习惯

执念

这个“躾”字，在现代汉语中已经不再使用。其意思是教育、教养、管教的意思。这三个词虽然都是日本汉字，但大致意思还是可以理解的。

古川老师讲到，一旦发生异常，处置方式是：止、呼、待。机械上有白青赤三种颜色的安灯，其中白色代表让步接收、青色即绿色代表良品、赤色即红色代表不良品。每个工位一个人，旁边有物料超市。现场工人是不能使用手机的。如果外面有电话进来，则通过广播传呼。内部，有内线电话。从几天的参观来看，丰田系各个企业大致都是这样。我曾经到国内一家大型的汽车制造企业参观过，其生产工人的手机也是集中保管的。

在后面交流的环节，我问到：

现场看到把钢管截断并折弯的机器，速度非常快，会不会因为生产不同的产品，在有些时候产生过多的产品而出现库存？

老师的回答是不会。因为机器的运行速度是可以根据不同的产品来进行调节的。产品的生产周期可以是10S，也可以是20S。不会产生库存。

有人问到：

如果批量生产的产品出现不良怎么办？

古川老师说：

针对批量生产的产品，如果抽检发现不良品，那么整批产品都要进行检查。进而要追溯到前几批产品进行检查。关键是要对生产设备要进行检查，进行设备保全，制定对策，对出现问题的人则要进行教育，以防止问题再次发生。

又有人问到：如果设备发生故障，影响到丰田公司的供货怎么办？

古川老师说，公司与丰田公司之间有0.5天到0.7天的库存。而公司内部工序之间有0.5天的库存。一般不会影响对丰田公司的供货。因为TPM（设备保全）做得很到位，一般不会发生这种情况。

又有人问到：丰田公司的计划准不准确呢？

古川老师说，丰田公司会提前3个月给供应商下订单，在下订单的同时就会进行确认。一般来说计划还是很准确的。供应商通常都是接单销售，很少库存销售。丰田公司非常重视对供应商的培养，互相之间有很好的信任关系。

我在现场看到，该公司拥有丰田公司指导建立的高效的自动仓库，可见此言不虚。

我的感受是，丰田公司是在市场经济中搏杀，而其与供应商之间，却似乎有一种计划经济的味道。而今日之中国，计划经济已经成为保守、落后乃至罪恶的代名词。绝少人作理性的探讨。

这几天的培训中，我听到的一个说法是，丰田公司是不招标的。很多供应商都是单一供应商。这在中国目前是不可想象的。不知有多少黑幕会乘机而起，最终会不可收拾。

我在上个世纪九十年代就听说过，中国很多的企业，包括当时的一汽、二汽、上汽都到丰田公司去学习过，但是回来后都无法建设出中国的丰田生产方式出来。此种之奥妙，大概还是只能用文化的差异来解释。我的结论是，丰田生产方式是君子的游戏，而且必须所有参与的人都是君子。只要有一个小人在里面言而无信、以次充好、损人利己、得过且过，这个游戏就玩不下去。

在一个江湖气太重，规则意识不强，人与人的信任感不高，敬业精神稍逊一筹，思维方式，缺少平和，对一种事物，往往从个人利益，或从个人喜好出发，或者迷信权威，或者跟随大流，不能客观理性，不是极端肯定，就是极端否定的社会里，是无法学到丰田生产方式精髓的。要改变这种局面，只能从我们自身出发，一步一步，一点一点地去做了！

2016年5月20日夜23时于日本名古屋HOTEL SUNROUTE PLAZA NAGOYA

2016年6月5日修改于湖南株洲田心家中

7月1日修改于株洲田心高科园

衷心感谢华制国际张琼芳等诸位老师为完善此文所付出的辛勤劳动与无私帮助！

附注：

1、信号看板

信号看板 是指在总装生产线上（或其他固定生产线上（作为生产指令的看板，它是用信号灯或不同颜色的小球，表示不同的生产状态和指令，在日本称为ANDON板

2，为什么日本将“自动化”写成“自動化”

在日语中“动”与“働”是两个不同的汉字，发音和意义都不相同。“动”是直接从中文引进的，“働”则是日本造的汉字。

“ 自働化”而非“自动化”

在日语中“动”与“働”是两个不同的汉字，发音和意义都不相同。“动”是直接从中文引进的，“働”则是日本造的汉字。

自働化是让设备或系统拥有人的"智慧"。当被加工零件或产品出现不良时，设备或系统能即时判断并自动停止。通过"自働化"改善的设备或系统，可以达到两个目的，一个是不生产不良品（实现零缺陷），即用简便（投资最少化LCIA）的机械替代人的劳作，减轻作业强度，提高工作效率;另一个是可以节省监控设备运行的看护人（实现省人化），既异常发生时的自动停机功能。

自働化是有人字偏傍的，强调的是人机最佳结合，而不是单单的用机械代替人力的自动化。所以，"自働化"与一般意义上的自动化不是一回事。

丰田的企业文化是建立在“自律”即所谓有人字旁的“自働化”和JIT（just in time）这两大支柱上的。可以从因发明了自动织布机丰田佐吉那里寻到它的历史根[1] 源。

百余年前，布都是用手工纺织出来的，佐吉看到织布机前母亲辛劳的身影，决心要找到一种更轻松省力的织布方法。1890年佐吉首次发明了丰田式木制人力织布机，这种织布机的原理是：只要用一只手前后推拉就能将纱横插。操作变得简单了，效率也比以前提高了4～5成。以后佐吉又开始了对机械化的研究，并反复进行了改良。1924年佐吉和长子喜一郎一起成功地开发了不停换梭式丰田自动织布机，在高速运转时可以准确无误地交换纬纱梭子。同时，只要发生断线，就会马上停止，不将错就错地生产不良品。这在没有感应器的时代，在世界上还是首创。这种自动织布机，可以连续运转，一个工人能同时照看30多台织布机，从而轰动了欧美。

“一有异常马上停机，绝对不生产次品”，“人不做机器的看守奴”，这是丰田佐吉专注于‘自働化’发明的根本所在。以后丰田公司将其命名为：人字旁的“自働化”。在丰田的各个生产线上，每个工位都设置了可随时停线的“按灯”拉绳装置，除此之外，在生产现场上还安装了诸如省力坐椅、防呆预警器、10分钟换模法等很多防止操作失误及体现了人本理念的劳动保护装置及设施。

“好的产品源于好的创意”、“绝对不生产次品”、“人人都是质量检验员”等一系列由创始人丰田佐吉所提出的理念，已进化成了丰田人的一种自然而然的习惯，自働化思想已经渗透到了工序的每一个层次和环节。

丰田独特的“自働化”带人字旁的“自働化”，其意义是“具有人的判断的“自働化”这与欧美倡导的“授权”理念是相通的。

3、制造现场品质管理的基本要求是，为了保证不制造出不合格的产品，、维持并管理工序的良好状态，即不做任何改变。但是，在制造现场每天都会有很多变化发生着。这样，要继续保持生产出合格品，即使做了些变化，为保证不生产出不合格品，切实的采取措施防范于未然是很有必要的。

4、AVEX公司的中文网址: http://www.avex-inc.co.jp/cn/product01.html