2011年高速增长的东风日产，进入二次创业阶段。东风日产副总经理任勇表示，2012年，东风日产将围绕着两个“二”展开工作。即自主合资双品牌运作、及年销量突破两位数奔向100万辆。为此，东风日产将按照销售渠道、品牌分类进行大刀阔斧的改革。

变阵放权

东风日产迎来了史上最大规模的内部结构调整。最令人关注的是东风日产渠道变革。

任勇称，东风日产将原来的10个销售大区整合为华南、西南、华北、华东4个营销部，此前总部的部分职能下放至各个大区，各个大区高度“自治”。据了解，每个地区营销部下设1个营销支持科和几个大区管理科，其职能包括市场推广、水平事业、网络开发等。地区营销部可根据地域特点和消费者特性制定地区性商务政策，且有自由支配市场、公关、网络等资源的权利。具体而言，小区及专营店目标可由地区营销部调整，地区可结合总部营销策略制定地域性营销活动，最终四个事业部总监分别向东风日产总部汇报。这一改革，被业内称为“权力下放”。

任勇解释道：“以前的营销模式是自上而下的决策拉动型，现在将变为自下而上的顾客拉动型。”他形象地将地区营销部和总部的关系比喻为司令部和前线，他说：“今后的战斗不是由司令部指挥，而是由前方的侦察员锁定目标，引导后方集中火力进行攻击，司令部主要作用是提供支持。因为地区营销部处于一线，他们最了解消费者、最了解经销商需要什么。”在财务出身的任勇看来，此举有利于节约成本。因为贴近市场的地区业务管理模式，可以省去此前各专营店多人对接总部各职能部门的成本和麻烦。

此番调整自然是为了配合继续快跑的目标。东风日产总经理松元史明表示：“2011年，东风日产不允许自己躺在好成绩上自满，将向100万辆产销量目标发起强攻，较2011年同比增长20%以上。”2011年，东风日产年销80.85万辆，销量同比增长22.3%，为中国乘用车行业5.2%的整体增幅的3倍多。任勇坦承，和东风日产的销量高增长相比，此前组织体系变革相对滞后。所以自2008年起，一直在寻找更适合东风日产发展的营销体系事业部改革之路。

双品牌运作

在销量奔“三”（即三位数，超过100万辆）的压力之余，东风日产对品牌管理、职能管理进行了全方位的改革。

2012年，东风日产新成立了启辰事业部、数字营销部。其中，启辰事业部隶属于公司的市场销售总部，拥有市场、销售、网络、公关等多项职能；市场部部长叶磊同时兼任启辰事业部部长。此外，在原销售部、市场部、售后服务部、经销商支持部以及水平事业部的基础上，增设数字营销部。后者主要负责搭建网络营销平台，未来有意试水在互联网上售车。东风日产市场部副部长郭伟任数字营销部负责人。

“启辰事业部”改革源于东风日产的双品牌战略。自2011年11月，东风日产发布双品牌战略后，东风日产正式进入了NISSAN（合资品牌）与启辰（自主品牌）双品牌运营的新阶段。与合资品牌不同，新自主品牌将接受市场的严峻考验。

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