不可否认的是,丰田依然是一家值得尊重和信赖的企业,因为丰田的精益生产方式依然具有很强的生命力。当年,丰田创始人丰田喜一郎曾带着倔强的神情说:“我想用日本人的脑筋和手艺来创立日本的汽车工业。”日后的丰田用日本人精细的头脑和手艺不断改进着汽车制造,创立精益生产方式,直至“有路必有丰田车”的局面产生。

　　事实上,丰田有能力走出这次的召回危机。日本制造业强大的生命力,不会因为几次大规模的召回事件就灰飞烟灭。

　　严格的说,有多少汽车企业,就有多少汽车制造方式。制造方法表现的是汽车企业经营者的不同哲学和不同个性。1908～1913年确立的福特体制,代表着流水作业的大批量生产方式和大量销售方式。日本人早就认识到一味模仿美国的大批量生产是危险的,因此极力在大批量生产中融入人的因素。尤其是在1970年代石油危机后,丰田生产方式受到普遍重视。丰田生产方式是继泰罗制和福特制之后的一大创新。

　　丰田生产方式也是流水线作业,两大支柱是“三及时”和“自动化”（这里更重视人的自动化）。“三及时”是在流水线上组装汽车的过程中,能将零件在需要的时间内不多不少地送到,这可以做到零库存,当然有利于企业很好地控制成本。“自动化”更包括人的因素的自动化。一位生产人员在达到一定业务水平之后,就可以同时负责几台机器,遇到异常情况则按下按钮以停下生产线。

　　这里需要指出的是,丰田作为一个制造业大企业,对生产人员的培训也是值得称赞的。对车间一线人员的培训,并不只是简单地将工人们上相同的填鸭式课程,而是在把他们招聘进来,先进行一些实际的考试或者游戏,看看这些员工的个性和特征如何,然后再安排不同的流水线工作。

　　这并不像中国的东南沿海地区,一些高科技含量的产品,出自很多招聘几天就能上岗、只需要初中文化程度就能操作的厂家。

　　很多评论认为这次的丰田召回事件,是经济危机以来大力削减成本造成的。但其实,彻底杜绝浪费一直都是丰田最基本的思想。丰田生产方式的研究者大野耐一认为,三及时和自动化并存的生产现场,比其他任何地方的组织更加坚强有力。这些因素令丰田生产方式比福特体制更加饱满,并在1970年代的石油危机期间,以及21世纪之初的环保需求高涨的情况下,更好地适应了消费者需求。大野耐一也自豪地认为,只有日本人才能研究出小批量、多品种、成本低的生产方法。

　　1979年,《丰田生产方式》这本书出版,详细地说明了丰田生产方式是怎么回事。在其后的近三十多年间,美国车企依然是美国车企,中国车企也依然是中国车企,谁也没有变成丰田。这足以说明日本车企的优良特质依然属于日本。