“大家有什么关心的问题都可以聊。”和半年前在青海，况锦文和他的团队还在竭尽全力帮助长安铃木摆脱持续多年的困境稍有不同的是，这次专访之前，因为维特拉的带动，长安铃木的产品销售结构逐月好转，整个公司全面扭亏为盈，低迷多年的经销商体系今年将有超过60%以上的盈利面。

履新整整一年的况锦文，除了为长安铃木的转型迈出坚实的第一步外，头上添了不少白发，脸也消瘦了许多。

重回轨道

“救火队长”，这是一年前，况锦文到任长安铃木任职销售副总时，媒体给他贴的标签。之后升任长安铃木的常务副总经理，“救火”长安铃木显得更加迫切，正如半年前，他在青海维特拉“敢行之旅”试驾活动的专访上对本刊记者说的那样，“长安铃木亟需重回轨道！”

实际上，为了让铃木重回轨道，况锦文这一年都在做一件事情，调整！销售模式、销售结构、营销方式，甚至经销商层面，都经历了一次重大转型。而这一年，况锦文的所作所为，以及给长安铃木带来的变化，真实而实在。

到10月底，长安铃木已经实现毛利1000多万，这个数据与去年同期比较，已经实现了三个多亿的扭亏，经销商盈利面从以往的30%提升到了60%，长安铃木正在按照新管理团队设计好的路线稳步前进。同时，这也预示着，长安铃木转型第一步初见成效。

重磅车型维特拉对此功不可没，这也是况锦文一年来围绕的工作重心。这款被寄予厚望的全新专业级SUV车型能否带领长安铃木尽快脱离边缘化局面，这对况锦文来说，是一个巨大的挑战。

不过，这位被称为营销高手的“救火队长”，在一年的时间里通过对营销、经销商等各方面的调整和变革，让长安铃木发生了翻天覆地的变化，这个变化用三个数据就完全可以体现。“把上半年的销售数据跟下半年7月份之后的数据进行对比后，我们发现A 级车的占比已经提高到了65%左右，正在逐步接近我们立下A级车70%的目标。”况锦文说，这是第一个比较明显的变化。

第二个变化则是从今年6月开始，长安铃木销量同比实现由负转正，之后从6月份的同比3.5%到7月的13.8%再到9月的22.8%，同时在公司收益上，长安铃木的毛利已经较去年同期有很大的改观，“截止到10月份，我们已经实现了毛利1000多万,这个数据与去年同期相比，已经实现扭亏为盈。”况锦文说，这是长安铃木值得肯定的亮点。

第三个变化则是在经销商层面，“经过调整，盈利经销商的比例已经有了很大改变，他们经营信心也得到了很大提高。”况锦文称，在他到来长安铃木之前，经销商盈利面从之前的30%逐步上升到40%，再到50%，再到现在的60%，这是长安铃木能够继续立足市场的基础。

况锦文在长安铃木的这一年，不仅是熟悉的一年，更是把控和调整方向的一年。他表示，企业长久发展的关键是要有一种比较健康、可控的运作方法。其实他到任长安铃木之后，很多精力放在了企业内部沟通，和各个部门之间的关系理顺上，把各项工作都放在一个可控的情况下，这样从今年到明年，工作效率上就会有很大提升。

“不会撤资，骆驼虽瘦，架子还在”

11月初，一则铃木将从中国撤资的传闻在圈内蔓延开来，成为一度的热点新闻。随后长安铃木官方发布澄清声明，称撤资传闻与事实严重不符，并表示长安铃木经过一系列的调整，已经扭亏为盈，进入到发展的新阶段。

对于这次负面消息，况锦文也毫不回避，他表示，这个传闻反过来证明大家对铃木是关心的，毕竟长安铃木是改革开放的第一批企业，这个品牌已经在中国市场扎根了20多年，有那么多的经销商跟了铃木20年，还有20多年的老员工，以及出租车司机开了128万公里都无大修的故事，这些对于中国汽车工业的推动和发展都有一定的促进作用。因此，关注的铃木的人或许还是希望它能够像以前一样，继续在汽车文化等各方面做出一些贡献。

“骆驼虽瘦，架子还在！”这是况锦文与内部包括经销商沟通时经常说到的一句话。他认为长安铃木有这么多的基础用户，又是早一批进入中国的合资企业，同时又对中国汽车市场和消费起到了很大的教育作用，甚至包括370多家经销商以及1500多个网点，这些都是基础和骨架，长安铃木要回归不是没有机会。

不过现在这匹瘦的骆驼需要经历一次阵痛，来一次脱胎换骨的转型和变化。在营销体系上，长安铃木正处在一个转型期，况锦文变推动式为拉动式，建立以零售为导向的营销体系，也就是将长安铃木的营销变产品导向为市场导向，这是企业健康运营里面一个实质性的内涵。

“长安铃木要转型，终端经销商首先他得转！”况锦文到任后，“首当其冲”从产品和渠道下手。以超低价位拉动销量，对于现阶段急需提升品牌形象的长安铃木没有帮助，以奥拓为例，卖一台亏一台，必须调整产品策略；而对于一些已经于品牌关系不大的二级经销商和网点，当清理则清理，减小无效的运作，否则队伍没有战斗力。

同时，在培训和营销方面，长安铃木对经销商也在不断地加强，况锦文强调：“经销商层面，无论是营销还是转型，首先老总得要有这个意识，必须主动管理，经营自己的目标，不然长安铃木公司在品牌和推广上花很大的投入，经销商都不联动，这样是起不到任何作用的。”况锦文说，起码要让60%的经销商投资人认可你的产品、模式，与长安铃木齐心协力，这个转型才能达到预期的目标。

在维特拉这款产品推出的基础上，经过系列变革不仅在经销商层面营销资源的投入，而且通过年轻化的包装，提升了长安铃木的调性，让大家感受到长安铃木和以前比有变化了。况锦文举列子告诉本刊记者说，以往的地方车展，经销商都不愿意去，现在一有车展，经销商都轰动，销售人员也有自豪感，士气和信心明显得到提升，以前指望卖一千台的，现在卖了两千台了，产品和品牌价值得到提高，收益也变好了，包括服务和客户关系都相应在提升。

“我们必须敬畏市场”

知己知彼，百战不殆。在中国浩如烟海的汽车市场中，铃木需要认清自己，敬畏市场规律，找到属于自己的位置和发展方向，对于这一点，况锦文表示非常认同。

作为较早进入中国的跨国汽车品牌，铃木在中国市场也曾风靡一时，其中奥拓车型曾经在中国汽车市场中极受瞩目。在况锦文的印象中，彼时如果谁家开上了奥拓，是很自豪的事。因此，况锦文说，铃木是中国国民车的启蒙者。

2005年之后，长安铃木进入快速发展的盛世，到2011年销量突破22万辆，达到了历史最高峰。不过在风云变幻的市场中，铃木并没有把握住中国汽车市场蓬勃发展的机会，更多时候它像一个失语者，将自己推向市场的边缘。况锦文清楚地认识到，长安铃木擅长的A00级市场变了，“原本这一细分市场购车者的层次都不高，用车需求主要以代步为主，现在却被低速电动车抢占了市场。”

中国人都喜欢大车，因此中国市场兴起了一批外观看起来很强壮的SUV车型，同时又有一批车型加长了轴距，以顺应中国消费者的用车需求。那是不是小型车市场就从此走向没落了呢？这在况锦文看来，完全没必要有这样的担心，他认为，既然小车不能成为家庭的第一辆车，那完全有可能成为第二辆、第三辆车，满足消费者小型化和个性化的需求，就需要小型高端化的产品供给，这是长安铃木的强项。

因为小型车的强项，长安铃木决定把自己的优势发挥到最大。“我们会重新审视自己，2018年要做到50万辆的目标已经不大现实。”况锦文表示，不能盲目追求大，对于长安铃木来说，短期内的50万辆已经不现实，而一个比较健康的企业才能长治久安，“中国这么大的市场，长安铃木作为一个有个性的企业，应该有它所在的一个位置，而我们需要把它带到这个位置上。”

长安铃木擅长的点是产品精益，把产品做到极致，成本做到极致，带给消费者利益。因此从从消费者的层面来说，现在他们消费的价值观是多样化的，造型好，省油，配置高，安全性足够，操控性也不错的产品，消费者是无法拒绝的。况锦文说，维特拉就是一个代表，这车简而不凡，并且四驱SUV在15万元区间内，其他合资企业基本上没有。

“在产品导入上，长安铃木还要对性价比和定位再疏理一下，使各方面变得更加合理。”况锦文透露，明年上海车展上，长安铃木将发布一款SUV新品，它将配合维特拉，在小型SUV市场争得相应的一席之地。

同时，长安铃木品牌已经经历了从“way of life”理念延伸到“非凡等你发现”，明年的品牌向上还将有一个重大突破，让更多的人了解长安铃木是一个怎样的企业。在品牌玩法上，将借助手机客户端和互联网，贴近年轻消费群体，投入更高质量的内容，更加注重话题性，届时长安铃木无论是营销还是整个公司的发展，都将迈进一个新的阶段。

如今，在况锦文的领导之下，长安铃木已经在品牌营销上迅速突破，长安铃木的“激Young计划”正围绕年轻化模式和价值的各个角度进行完整考虑，实现品牌、产品、营销、渠道、服务五大部分集体发力。

采访中，况锦文提到MINIcooper，他认为，这款20多万的小车，一年也能卖上好几万台，证明在10万~20万区间精品小车的市场是有的。“我们要做的是小型化、高端化的精品产品，力争在将长安铃木打造成为一个小而美的企业。”况锦文说，

调整目标重新出发的长安铃木，以一个正确的姿态，启动自己的未来。