研究表明，从侧装载货车卸货可以花费更少的时间，但是只有为丰田服务的承运商使用配备侧装设备的货车。在尾装货车中，只有一个很小的空间供移动配件，并且工人在装卸靠近驾驶室的部件前，首先必须移动尾部的配件。侧装货车提供广泛的空间供获取整个货车的配件。除此之外，工人可以有选择的确定卸货顺序。卸货的同时，配件被送到装配车间的相似存储地方。然而，侧装需要大量投资以及来自供应商的合作。如果供应商已经建立起为尾装货车建立的装运码头，那么这个方法就没效了。

使用顺序装载也可以提高效率。为不同车辆定做的大型产品，按装配线上被建造的汽车的要求，以准确的顺序被运到装配工厂。不是在生产线上为下一个流向下游生产线的汽车到处寻找座椅，装配线工人只需要走向一个地方，按顺序拿起下一个配件。这就允许工人将精神集中在装配汽车，而不是寻找一个配件，并且这也降低了为一个特定汽车选错配件的几率。日本汽车制造商比美国同行更倾向于使用顺序装载。日本制造商总共有19％的货物使用顺序装载，与美国汽车制造商3％形成鲜明对照。丰田公司供应商取得最高评分，为34％。

将货车司机与装货工人的职责区分开的一个有效货车传输系统，它能提高装货效率。这个系统涉及放弃供应商工厂额外的货车或者挂车，因而供应商可以在司机到达码头之前装载货物。一个货车司机可以立即离开被装载的车辆，而不是等待它被装满。为日本制造商服务的供应商更倾向于使用额外的货车或者挂车，尤其是本田的供应商，他们中间66％都这样做的。

结论

我们对服务于美国汽车制造商和日本制造商的供应商工厂（带有生产线）的比较揭示：供应商客户的行为较大的影响供应商形成精益制造的能力。关于供应链管理，美国汽车制造业的三巨擘已经公然的采用了精益制造和JIT物流的方案。然而数据表明他们仍然可以从改进中受益。同样的供应商在服务于日本客户时，工厂和物流中有更加精益的操作。通过更多的比较表明，服务于丰田的供应商是最精益的。这不是说在所有的指标中美国汽车制造商都是效率低下。在很多测量指标中，公司情况不同，三巨擘与日本竞争对手势均力敌，这很有可能是因为三巨头一直积极的集中精神进行改进。

这是汽车行业的独特现象吗？显然，答案是“no”。航空业、造船业、计算机业、家具业、油漆业、电讯业以及铝制行业（只举几个）发展“精益制造”的公司面临同样的问题。考虑Herman Miller的分支部门Miller SQA选择建立一条“简单、迅速和柔性（affordable）”的精益设备生产线。为了像许诺的迅速交付，公司需要急剧降低订货和交货之间的时间，因为他们的竞争对手在收到客户定单到向客户发货只有二到四个月。通过系统检查价值链的每一步骤和削减浪费，Miller SQA有能力将订货到发货之间的时间减为几周；在有些情况下，甚至可以减到几天。公司为装配和设备建立了精益装配生产工厂，并在装配工厂附近安装了一个测量中心（一个交叉码头）。需求信号（pull signal）被送到测量中心，并且配件仅仅在需要前几小时被送到工厂。在Miller SQA的帮助下，供应商已经开发出非常可靠的精益制造系统。供应商与测量中心通过电子连接，收到需求信号告诉他们什么时间需要补充配件。Miller SQA不能均匀安排他们的生产计划，因为它建立了设备来订货，但是通过发展精益供应商、非常灵敏的装配车间以及信息技术支持，公司在记录时间内交付了几乎质量完美的400 000件最终产品。

建立一个精益价值链的威力逐渐被大家接受，并且甚至是丰田都坚持不懈的的改进系统。随着电子商务步伐的加快以及客户期望交货如计算机一样迅速，业绩压力将变的更加紧迫。精益制造的核心教益就是，速度并不意味着增加成本和降低质量。缩短时线（time line）实际上能够改进质量和降低成本。但是客户不能只是期望通过供应商执行精益制造标准来取得这些好处。建立一个精益供应链需要在价值链关联的所有合伙伙伴中交流意见。

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