你可能认为降低存货会存在不能向客户交货或者关闭装配生产线的风险，这会反过来由于使用派出卡车甚至是直升机，导致更加昂贵的出货费用。尽管运行存货更少，但是日本制造商没有为仅仅装运付出很高的成本。事实上，日本制造商紧急装运支付成本（每百万销售额＄371）比美国汽车制造商的成本（每百万销售额＄714）更低。丰田的供应商是最好的运营商，成本为＄204，而到此为止克莱斯勒情况最糟，成本为＄1 235。

思考一下降低丰田汽车的美国供应商的存货的无数好处。当丰田开始从Garden State Tanning为Lexus汽车购买皮革坐垫，汽车制造商发现GST不能跟上需求。供应商经常不能发货并且必须从计划的海运变换到准备将皮革坐垫空运到日本的丰田工厂。尽管GST支付了紧急发货费用，丰田对供应商的完成情况不满意。汽车制造商派了一组丰田生产系统专家到GST，与工厂的每个人合作，从CEO到普通职工，此小组将工厂的设备移到One－piece flow cells，实施kanban系统，为切割皮革和砍掉牛皮存货开发出标准的流程。

GST的CEO深信存货的减少会导致不能发货数量的增加。令他惊讶的是，随着存货从112 000张皮革下降到不到40 000张，紧急空运费用垂直下降到接近于零。同时，质量缺陷几乎消除，生产力翻番，而延误时间事件由每年的242起下降到2起。而供应商在两年内取得如此成绩而没有花费额外的资金。

（二）维持生产水平

精益制造的成功也依赖于一个适当水平的生产进度，那就是说，不同产品的生产必须平均分配，以最小化上游业务和供应商的不确定性。丰田将适当水平的生产定义为，在组装流程中，“在生产跨度内均匀的分配工作量和说明（volume and specification）”，因此供应商能有一个平稳的、稳定的需求流。一个不均匀的生产进度表（例如由大批量的制造两门汽车转向为制造大批量的四门汽车）会对供应商的需求急剧增加。为了处理高峰，供应商被迫维持高存货水平，确保为意想不到的客户需求做好准备。Donnelly Morrors将为非均匀安排生产的客户保持的完工产品存货叫作客户的“羞愧墙”（wall of shame）。为供应商提供一个可以预测的进度表（稳定的订货和定期的需求），对一个只有少量存货而又需要覆盖意想不到的需求波动的精益物流系统来说尤其重要。日本制造商在这一方面胜过他们的美国竞争对手。他们的订货需求稳定，反映出他们的装配工厂进度表更加水平。本田、尼桑、和丰田在他们的日本同行中也是鹤立鸡群。丰田对水平生产尤其敏感，这也是丰田生产系统的核心法则。汽车制造商认为，不能将进度表保持均匀的客户没有权利利用一个J．I．T 拉式（pull）系统。非水平安排生产的客户只是把他们混乱的系统强加在供应商身上，并且供应商将支付更高的存货费用，以及所有相关的弊病和紧急发货引起的更高的运输费用。然而，这三巨擘醒悟的太晚。事实上，只有克莱斯勒在进行改进。比起福特和通用汽车的供应商，克莱斯勒的供应商计划起他们的生产进度，可轻松多了。他们存货更少，并且仍然始终如一的满足客户需求。克莱斯勒控制生产进度表保持均匀的能力可能有助于解释公司更低的存货水平。

已经写了很多关于“牛鞭（bull whip）”效应的文章，客户工厂进度表的一个微小变化会导致供应商工厂更大的失调，而对供应商的供应商来说，波动甚至更大。简而言之，维持一个均匀的生产进度表会对二级和三级订货产生影响。日本制造商和美国汽车制造商的进度安排活动影响了供应商维持水平的生产的能力：同一个供应商为日本制造商比为美国汽车制造商维持一个更高程度的水平生产。并且当第一级供应商能够进行水平生产，他们的二级供应商能更好的削减存货并在准时的基础上运货。

在装满货车方面，日本客户比美国客户对供应商施加的压力更小。除此之外，如果没有装满货车，只有8％日本客户的供应商遭到罚款，而33％美国客户的供应商遭到罚款。福特公司的供应商在装满货车方面承受特别的压力，这是一个与丰田供应商形成的一个鲜明对比。福特在精益存货方面排名很低，尤其是其很高水平的在运存货，这部分可以通过公司的货运政策来解释。福特希望利用所有的货车空间来降低运输成本，因此公司在最低重量要求的基础上，要求供应商装满货车。福特通常支付运输成本，但是不能满足最低目标的供应商必须自己支付运送费用。福特的政策鼓励供应商装满货车，而不考虑福特是否需要这些配件。此准则与在适当的时间、将适当的配件运送到适当的地点这个核心精益制造基本原理相悖。

（三）质量一体化

供应商为美国和日本的客户交付产品的质量相同，但是为美国客户供货时，往往在内部废品以及返工方面付出的成本比日本要高得多。这是因为，日本制造商针对供应商采用的质量措施是“预防为主，过程控制”，而美国制造商采用的是“事后检查”。

采取“预防为主，过程控制”的质量策略是采取有效精益制造的另一个需求。取代在质量问题发生后（导致代价高昂的修复成本和维修车间场地空间的浪费），依赖形式上的检测来发现缺陷，工人在任何时间发现异常都可以停止生产线。

尽管美国和日本客户对从供应商收到的产品的质量要求区别不大。但供应商的报告显示：为日本客户提供配件的废品和返工产品数量明显比为美国汽车三巨擘的供应商的数量少。换句话说，供应商向客户发送同样质量的货物，但是在内部废品和返工方面，为美国客户付出了更高的成本。显然供应商在为日本制造商供货时更愿意改进质量，而为美国客户供货时只是事后检测质量。

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