东风本田执行副总经理 刘裕和

产品力、品牌力和营销力支撑着思域、CR-V持续热销

主持人：还是留给网友们一个好奇和思索的空间，我们今天也不探讨它的竞争对手究竟是谁。

我们看到新思域上市的时候，听到了一句非常响亮的广告语“人生需要一点红”，这个广告语肯定是你最终牌板用的，当时是基于什么考虑？

刘裕和：有两个考虑，第一是希望这个广告语希望打破惯常的广告语，需要换一种说法，比如有点浪漫色彩，有点诗意，能够引起人们的共鸣。希望不要落入俗套。

第二，还是要诠释这个车，所谓人生需要一点红，人在生活中总是有追求精彩片断的时候，希望这个车也能够给拥有者带来对生活新的追求、新的品位、新的精彩，是一种激情、一种浪漫、一种自己的向往。

主持人：而且对中国人来说有很经典的红色。

刘裕和：广告片里有红色的玫瑰花，有红色的饰品盒，这都是人们对心仪人赠送礼物的表征。我们想用这样的方式来诠释对消费者想传递的信息。

主持人：会不会这个广告语出了以后，我们的红色系卖得最好。

刘裕和：一开始肯定是这样，但是我们希望这不是常态。我们是用红色讲述它的内涵，而不是表观的红色。

主持人：我们再来看另一款车。就是已经上市两年依然炙手可热的CR-V，它三月份的销售数据再次打破了中国SUV的月销量记录，我们也有很多的困惑或者好奇，在众多车企不断收缩销售目标的今天，CR-V靠什么样的核心竞争力，来保持神话般的销售记录。

刘裕和：主要是四个方面，第一是靠产品力，第二靠品牌力，第三靠营销力，还有我们自己销售网络在市场中有效的做法。

再把它归纳下来以后，特有的元素或者基因。第一是销量第一，这是别的品牌很难达到的结果，月销量已经超过7000台，我估计这个月会超过8000台。第二是油耗，很多人说SUV油耗非常高，但是它的油耗在SUV里是最低的，综合来说是百公里9.4-9.8，跟轿车差不多。第三就是它的安全性，安全性是在全系列所有车型中，它得分最高，超五星，是迄今为止得分最高的一款车型。第四，新的品质，IQX82，得分越低越好，问题点少，在SUV里是第一名。它的设计、功能，产品具有的吸引力非常之高。这五个“一”是我们竞争的比较优势。

08年东风本田逆势增长30%背后的真正原因

主持人：要说CR-V的奇迹用一两天都说不完，都可以写一本书了。以后我们有机会再跟刘总单聊这件事。我们看到又一组数字，2008年在大形势不好的情况下，东风本田却实现了唯一一家提升产量的企业，还是两度提升产量，同比增长接近30%，怎么会有这样很例外的表现呢？

刘裕和：这个企业只有5年多的历史，从2004年开始上市，2005-2007年，它一直保持100%的快速增长，到了08年，大家众所周知的原因，销量极速下滑，即使这样，我们还是两度调高了产销目标。很多人都在问，到底发生了什么事情，到底是偶然的因素还是什么。实际上不是这样，是这5年多来这个企业经受了严重的市场竞争的洗礼，积淀下来的企业基础和企业经营的文化比较符合市场规律，符合市场竞争的要求，因此才有这样一个结果。不可能有什么事情是奇迹降临到你身上的。

主持人：有一个名词，刚开始的时候，东风本田从SUV起步，SUV是一个特别小的细分市场，只占市场份额的5%不到，而且只有两款车，一个是CR-V，一个是思域。您一直坚持是按照事物本来的逻辑和规律去经营企业，您还提出了“紧凑型产销联动体系”，这个体系对东风本田五年来的积累是不是也起到了一定的作用。

刘裕和：是非常好的促进作用。这个体制有两个特点，第一个特点，就是用较小的资源配置应对较大的产销需求，比如2007年，我们的综合生产能力14万辆，但是我们要满足164000台的需要，以人力资源配置为主，基本上是用14万台的资源配置来应对164000台的需要。这种情况在2007年也是这样做的，2008年、2009年都是这样做的，因为我们尝到了甜头。资源配置少，当然效率就高。

第二个特点，它可以非常灵活地应对市场的增减量的变化。因为市场不是一个企业来决定的，如果市场发生了很大的变化，它有可能达到了你自己原来的预期，也有可能是反方向的变化，无论是增还是减，你都能够应对。像在去年金融危机发生的时候，车市急速下滑，很多企业产能过剩，我们的产能利用率120%，很多企业减员、减产、减薪，我们天天加班，增产、增员和增薪，如果市场再糟糕，我们最多少点加班就可以了，没有什么损失。刚才讲较小的资源配置应对较大的产销需求。

优化流程，减少损耗，这部分几乎不要投资，就算部分扩大的能力市场没有需要，你也没有什么损失，因为你没有投入。如果超过了一定幅度，你还需要扩大，那个时候就分阶段建立能力扩大的建设，这也不像很多企业做的，一次投入很大，投入规模很高。所以我们是用这个办法应对的。这是我们这5年积淀下来的企业基础和经营方略的一招，这一招也是很有用的，所以我们今天会继续这样做。

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