汽车商业评论1月12日报道双方谁也没有料到，最初的自愿向外方出售股份最后竟然演变成了全部收购外方股份，而这次反收购很可能意外地成为了中国汽车零部件产业中资收购外资的第一案。

2007年底，广东德赛集团向德国大陆汽车集团提出动议，希望对方以合理的价格收购其手中持有的西门子威迪欧汽车电子（惠州）有限公司30%的股份。

德赛西威汽车电子董事长 陈春霖

当时，声称德国技术不能落入外国人之手的大陆集团刚刚击败美国ＴＲＷ公司，以114亿欧元的高价完成对西门子威迪欧全球业务的收购，它也就拥有了上述惠州公司原来由西门子持有的70%的股份。作为中方股东的德赛集团感觉到了大陆集团的强硬作风，觉得作为小股东的自己已经没有必要再掺和到这家不断变换外方股东的汽车电子公司中去。

西门子威迪欧汽车电子（惠州）有限公司身世复杂。公司1986年创立，当时的股东是惠州工业发展总公司（德赛集团的前身）、飞利浦汽车音响系统和香港金山工业集团，公司名称则为中欧电子工业有限公司。

1998年，德国的汽车电子公司曼内斯曼威迪欧收购飞利浦音响系统全球业务，中欧电子工业有限公司的外方股东增加了一个。第二年，曼内斯曼威迪欧将香港金山工业集团的股份也收购过来，由此，这家公司成为了曼内斯曼威迪欧和德赛集团的合资企业。

2001年，西门子收购曼内斯曼威迪欧，2002中欧电子工业有限公司更名为西门子威迪欧汽车电子（惠州）有限公司。西门子威迪欧全球业务分三个支部，分别是动力总成、安全和内饰，内饰包括导航收放机、空调控制器和内饰车身管理等，惠州的这家公司的业务就属于第三个支部。

在度过了几年好光景之后，随着西门子威迪欧被大陆集团收购，已经在数字视听、移动通讯、新型电池、精密部件、LED显示等多个领域发展的德赛集团决定放弃汽车电子这块非主营业务。

放弃的另外一个重要原因就是德赛集团与公司新股东大陆集团最初的几次见面体会不到对方的尊重。据称，德赛集团董事长、总裁姜捷曾经说过：如果今天还是西门子威迪欧的话，我们不会卖，也不会退，我们还会继续合资。

德赛出售股份的谈判持续了2008年整整一年。《汽车商业评论》了解到，2008年年底，受全球金融海啸的影响，大陆集团迫于自身压力，放弃了之前一年的谈判成果。

随即转折发生了。

德赛集团向大陆集团提出：既然你不遵守之前所谈的条件，那现在我就行使我中方的权利，作为股东之一，按照合同精神行使我的权力，我来收购你外方的股份。

而德赛集团之所以敢于反收购，除了这家公司的业务在中国市场的表现不错之外，还在于在一年的谈判中，西门子威迪欧汽车电子（惠州）有限公司的核心团队竟然没有一个人走。面对这样一个优秀的团队，面对一个势头良好的市场，再面对大陆集团的变故，德赛决定反收购。

反收购的谈判同样艰难，也几乎持续了整整一年。2009年的圣诞前夕，谈判完成，在香港顺利签约。2010年1月19日，正式得到工商局的批准，原来的西门子威迪欧汽车（惠州）电子有限公司正式改名为惠州市德赛西威汽车电子有限公司（简称德赛西威）。

自成功收购外方股份后，德赛集团已把汽车电子产业作为集团支柱产业之一大力发展，成立了德赛汽车电子事业部。2010年4月25日，北京车展期间，德赛集团在人民大会堂举行“德赛集团成功收购西门子VDO（惠州）暨德赛汽车电子产业发展战略发布会”。

2011年12月13日上午，德赛西威汽车电子有限公司董事长兼总经理陈春霖向《汽车商业评论》回忆起这段并不遥远的往事，还是颇为感慨。他说：“这次的收购行动在中国的企业当中，就汽车零部件产业来讲，引起了很大的反响。”

50岁的新加坡人陈春霖是这家已经有25年历史的公司的老人了。1998夏天,他被“飞利浦车音响系统”派到中国领导中欧电子工业公司，预计呆上三年就回去，但谁知一待就是六年，经历了公司控股股东从飞利浦车音响系统到曼内斯曼威迪欧，再到西门子威迪欧的过程。

他在2005年之后来到西门子威迪欧上海总部，任中国区副总裁。2007年底，德国大陆集团收购西门子威迪欧，2008年中旬，他离开大陆集团，不久之后，他加入德赛集团，成为企业的高级顾问。

让陈春霖领导这家已经完全属于中方的公司显然是再合适不过的了。但是众所周知，跨国企业在中国的合资企业基本都是在中国的制造基地而已，离开了外方技术输出的德赛西威，虽然说企业内部可以形成互相尊重的氛围，但公司运作是否如同被断了奶的孩子，它的生存可能性在哪里？

造血功能

德赛西威的英文是DESAY SV AVTOMOTIVE。公司股东变更后，原本想将名称改成德赛汽车电子有限公司，但是考虑到西门子威迪欧长期合作积累的商誉背景，和英文SV衍伸出的Supplying value(提供价值)的意思，遂有了现在的名字。

要能够向顾客提供价值，德赛西威本身必须要有提供价值的能力。幸运的是，威迪欧和西门子这前后两大控股股东本身前些年确实给这家公司提供了价值，或者说赋予了这家公司对客户提供价值的基础。

西门子威迪欧之所以在2007年底对外出售，并非是公司经营状况出了问题，而是当时刚刚上任的西门子新总裁要效仿美国通用电器“不是第一就是第二”的企业经营理念，认为汽车电子的业务不是西门子的核心业务，决定将其出售。

2007年初，西门子放出逐步出售威迪欧的消息，市场一下就兴奋了。当时美国房贷问题还没有爆发，欧洲经济还非常不错，来自德国的大陆和来自美国的TRW就一起竞价，前者凭借地主优势和高价优势买下了西门子威迪欧。

根据《汽车商业评论》了解到的2006年的数据，西门子威迪欧三大业务之一的多媒体和空调控制器等业务的销售总额为12亿欧元，其中西门子威迪欧惠州公司也就是现在的德赛西威的销售额是1亿欧元。

1亿欧元似乎不算什么，但是这1亿欧元的背后却有着不弱的技术背景。

早在1992年也就是飞利浦控制的时代，因为当时建厂的目的是对外出口，公司只有五个人组成的开发部门。1998年，陈春霖领导公司的时候，他跟总部建议，“请让我放手去做”。西门子威迪欧总部批准了这个请求。

当时，中欧公司坚持要走两条路：一个是强化在中国的市场，第二个是继续提高出口产品的档次。于是，1999年和2000年，威迪欧关闭了新加坡和匈牙利的工厂，把所有出口的产品都放到惠州来生产。

从1999年开始，陈春霖带领自己20多人的研发团队，利用德国的技术平台进行适应中国市场的产品开发和较高档次的出口产品开发工作。2004年，研发人员已经达到120多人，2007年底大陆集团开始进来的时候，研发人员已经到了250位，而到2011年底，这支队伍已经增长到了500人。

在被大陆集团收购之前，惠州是西门子威迪欧认可的全球五个研发中心之一。“这个对中国来说很难得，这也就奠定了这家公司和很多外资企业工厂的不同基础。”陈春霖告诉《汽车商业评论》，“当时我在总部谈战略规划的时候就说中国一定要进一步加大研发的力量。如果当时没有这么走的话，我相信我们就没有今天的研发实力。”

德赛集团全部收购之后，除了少量利用原先外方平台开发的产品还需要继续上交技术转让费外，绝大部分新开发的产品都是德赛西威自己的技术。他说：“技术壁垒对我们来说不是一件大事，目前，从技术掌控这一块来说，我们是非常有把握的，甚至说在某些技术上可能比他们走得还靠前。”

2012年，德赛西威将会在新加坡组建一个15人左右的前期研发中心。这个中心的负责人则会是原大陆集团新加坡公司的高层管理者，他离开大陆公司已经一年之久，陈春霖把他请了过来。“新加坡是一个连接中西的桥梁，在那里能够比较专注新的技术。”

新加坡前期研发中心成立后，加上惠州的前期研发部门，整个德赛西威的前期研发人员总数约为50人左右。陈春霖觉得公司自主以后，前期研发一定要掌握，如果不掌握这个技术的话，你永远都要追着人家的技术。

2011年，德赛西威研发投入占销售额比率是5.5%左右，作为汽车电子行业，陈春霖认为未来的研发费用应该会占销售额的7%～8%之间。“我们和集团总裁谈过，研发的投资绝对不能省的，这是根本，不可动摇的根本。我们希望2015年研发人员能有1000人。”他说。

[NextPage]

必须要走出去

2012年初，德赛西威准备在德国设立业务跟踪服务中心。陈春霖说：“我们拿到出口的项目，中心就在当地帮助我们跟进这个项目。不仅仅是德国，我也希望在其他客户所在地都设立这样的中心，现在只是开端。”

先前，德赛西威的前身就有着出口海外的传统，现在中方掌握下的这家公司更有着进一步冲出去的冲动。

“过去在西门子威迪欧时代，我们是国际公司，本土化非常高的公司；而现在倒回来，我们摇身一变成了本土公司，可是我们要坚持国际化的概念，这也是我一直以来的要求，这非常重要，这也能让我们在将来的竞争当中能够脱颖而出。”

陈春霖进一步解释说：“出口业务有一个好处就是能给企业发展一个推动力，由于国际要求不断提高，我们会跟随着国际的标准让自身能力不断改善，也让我们能有机会比我们的竞争对手多了解国际市场的要求。”

德赛西威的竞争对手比较广泛，一般而言，有本土公司，而其更重要的对手则是国际公司则包括德尔福、伟世通、博世和大陆等大牌企业。对于跨国汽车公司来说，高端产品不会交给本土零部件公司，中低端产品则会给更多的供应商。德赛西威过去不仅希望占领中低端市场，也同样希望染指高端产品。

陈春霖说：“放眼来看，我们的竞争对手是国际大公司，只要我们能跟国际的供应商平起平坐，这就是我们的成功了。”

德赛西威在外方控股时期积累的研发能力是陈春霖敢于面向国际竞争的底气，而公司的快速开发能力则是另一把利器。

他说：“我在德国跟他们开玩笑说，每个项目到德国的研发队伍需要的时间是二年甚至三年，在中国我们一年、15个月就能做出来，甚至一个全新的产品9个月就做出来，这对德国人来说是不可思议的。”

那么德国人是否会认为在这个过程中间德赛西威偷工减料了呢？陈春霖否认了这种想法。他认为，德赛西威懂得研发流程，当然，如果客户一定需要进一步地压缩开发时间，那么我们会明确告诉对方要省略哪一个流程,但一定不能是关键流程。

德赛西威在国际上竞争的另外一个优势是成本优势。比如产品的测试成本，他们是在到欧洲取经之后再进行本土化，找本地供应商和工程师一起来自己写软件，自己做，结果自己的测试成本能够降低到德国的十分之一左右。

节省开发时间等于节省了成本，再加上中国本土企业本身具有的相对低廉的成本优势，鉴于全球汽车业竞争的无比激烈，德赛西威天生就是跨国汽车公司未来寻找的合适的全球供应商。

《汽车商业评论》认为，中国本土汽车零部件公司难以在全球汽车供应链上找到合适位置的一个重要原因是，研发能力不强，一味以价格取胜，导致难以提升产品质量，也不能真正降低成本。

陈春霖现在已经看到这样一个现象：越来越多的跨国汽车公司在中国寻找供应商，这些主机厂很多项目的开发不是把旧车型转到中国来，而是全球同步开发，他们需要在中国找到高水平、低价格的全球供应商。德赛西威就是这样的候选者。

“我希望你们能支撑我们在中国的业务，同时中国业务搞好之后我也希望能出口到国外。”这是陈春霖听得最多的客户对自己的要求，为此，对方要考察的是研发、设计、生产和服务能否达到国际化水平。

德赛西威的精益化管理让陈春霖对于公司很有信心。他告诉《汽车商业评论》，2011年，卡特彼勒、沃尔沃、马自达等公司的汽车电子采购部门的人在考察了德赛西威惠州工厂和实验室后说，“想不到在中国还有这样的公司”，“确确实实是国际化的水平”。

“我相信跟我们本土的竞争对手相比,这是我们的优势，怎样把我们的优势发挥出来，我非常坚定，一定要走出去。”陈春霖说，“以我们的背景，人脉关系，虽然大部分人都是中国人，但我们当中有很多人可以讲英文，了解外国习惯等，所以我们是中国汽车电子能够走出去的一个企业。”

在新加坡成立前期研发中心，在德国成立业务跟踪服务中心就是走出去的第一步，如果不走出去，他说，那么公司将会停滞。

2011年，德赛西威中国和海外的市场比重为国内85%、出口15% ，而2010年外销只占了总销售额的8%，陈春霖希望不久的将来，国内外市场的份额将会分别是70%和30%。

多元化和SVAUTO

在2010年4月北京人民大会堂的发布会上，德赛集团公布了德赛汽车电子产业规划，主要是向安全、低碳、节能、环保、信息化及智能化方向发展。

其一、巩固现有业务领域的领先地位，包括汽车空调控制器、车载多媒体信息娱乐系统；

其二、依据现有技术储备和研发能力，拓展和现有业务相关领域产品线（如汽车仪表、汽车行驶记录仪、胎压监测系统等汽车安全电子系统、汽车车身控制系统等）；

其三、依据汽车产业发展趋势，响应国家相关汽车产业政策，和客户、合作伙伴、高校科研等机构展开新技术开发合作及市场化运用。

在那场发布会上，德赛西威汽车电子发布了国内自主车载Telematics（智能远程信息服务）系统解决方案和EICC高效人机交互系统，成为国内这两个领域上首家从系统设计到专业制造一体化的自主企业，并达到世界同类产品的技术水平。

2011年12月，《汽车商业评论》记者在惠州德赛西威的展厅看到了相关内容的展览。

“我们自主以后，定义自己产品要多元化，过去产品相对来说比较单调，就是收放机导航、空调控制器，两个产品，我们会扩大我们的业务，做最有把握、衍生的产品。”陈春霖说。

2010年，德赛西威推出了组合仪表，2011年开始量产，而新产品车身控制管理系统（BCM），他告诉本刊记者，应该会在2012年底投产。

从大陆集团手中把股权收购之后，德赛西威原有的跟大陆相关联的业务（原先是西门子威迪欧的配套业务）逐步后撤。2010年，大陆内部给的生意大概是4亿元人民币，2011年降到了不到1.4亿元，在全年销售额中的比重越来越少。

“我们很庆幸，我们自主开发，自主销售的业务增长比较好。自主业务的销售跟去年（2010年）相比增长了25%。”陈春霖说。

德赛汽车电子产业体系的核心思想将围绕三条轴线：一是以前装市场为主导，成为国内外汽车厂商的首选合作伙伴；二是以中高端后装产品为主导，为消费者提供高品质的创新技术产品；三是以价值链提升为主导，自主创新，创造自主产业新高度。

同时，在发布会上，德赛汽车电子也对外宣布启动SVAUTO新品牌，德赛西威将使用此新品牌，大举进军国内售后市场，而真正进入售后市场的时间是2011年4月。

一直打造车规级产品的德赛西威进军后装市场，这是非常重要的发展举措。《汽车商业评论》了解到，在中国为什么会冒出二三千家后装汽车品牌的原因就是因为OEM和纯后装产品之间的价格空间太大，老百姓可能更容易接受后装市场的产品。

德赛西威发力后装市场，陈春霖认为自己能够从前装的角度来看后装，打造的是车规级的后装精品。“因为我们对车非常了解，因为我们是从高往下降，所以我们对产品差异化的理解更为精准。”他说，“您看市场卖得很低，竞争非常厉害，但他们质量有问题，我们坚决不走这条路。”

至于说将SVAUTO打造成车规级品牌并不是指这个产品一定要达到车规级标准。车规级产品可靠性的要求非常高。比如后装产品的温度要求在零上60度和零下20度之间就可以了，但是车规级则要求达到最低零下40度，最高零上90度，这对零部件的设计和生产来说是一个挑战，非常极限的挑战。再比如产品生命周期的挑战，车规级产品可能要求一个按钮需要保证20万次寿命，但后装产品或许10万次的要求都不需要。

德赛西威知道后装产品的临界点在哪里，知道什么是合适的要求和寿命，陈春霖解释说：“我们有现成的平台来做研发，这是我们的优势，而且打造SVAUTO品牌产品对于德赛西威的研发也有不小的促进作用。”

后装市场能尝试很多新的技术。如果把新技术推进一个车厂，需要跟整车的投放计划配合才能应用，但把最新的技术通过后装市场推到市场里面，累积经验之后，再推给车厂，对推进研发很有好处。

陈春霖告诉《汽车商业评论》：“自主后，随着我们业务的扩大，集团给我们的任务加上自己定的任务，2011年德赛西威要完成18到19亿（元）的任务，我们有望在2015年做到80亿（元）。”

而令本刊记者感兴趣的数字则是，这家公司员工人数自反收购以来已经增加了将近一倍，全部员工达到2000名，研发人员已从250人增加到了500人，职员年度累计流失率小于10%，远低于当地平均水平。

[NextPage]

汽车商业评论1月12日报道双方谁也没有料到，最初的自愿向外方出售股份最后竟然演变成了全部收购外方股份，而这次反收购很可能意外地成为了中国汽车零部件产业中资收购外资的第一案。

2007年底，广东德赛集团向德国大陆汽车集团提出动议，希望对方以合理的价格收购其手中持有的西门子威迪欧汽车电子（惠州）有限公司30%的股份。

德赛西威汽车电子董事长 陈春霖

当时，声称德国技术不能落入外国人之手的大陆集团刚刚击败美国ＴＲＷ公司，以114亿欧元的高价完成对西门子威迪欧全球业务的收购，它也就拥有了上述惠州公司原来由西门子持有的70%的股份。作为中方股东的德赛集团感觉到了大陆集团的强硬作风，觉得作为小股东的自己已经没有必要再掺和到这家不断变换外方股东的汽车电子公司中去。

西门子威迪欧汽车电子（惠州）有限公司身世复杂。公司1986年创立，当时的股东是惠州工业发展总公司（德赛集团的前身）、飞利浦汽车音响系统和香港金山工业集团，公司名称则为中欧电子工业有限公司。

1998年，德国的汽车电子公司曼内斯曼威迪欧收购飞利浦音响系统全球业务，中欧电子工业有限公司的外方股东增加了一个。第二年，曼内斯曼威迪欧将香港金山工业集团的股份也收购过来，由此，这家公司成为了曼内斯曼威迪欧和德赛集团的合资企业。

2001年，西门子收购曼内斯曼威迪欧，2002中欧电子工业有限公司更名为西门子威迪欧汽车电子（惠州）有限公司。西门子威迪欧全球业务分三个支部，分别是动力总成、安全和内饰，内饰包括导航收放机、空调控制器和内饰车身管理等，惠州的这家公司的业务就属于第三个支部。

在度过了几年好光景之后，随着西门子威迪欧被大陆集团收购，已经在数字视听、移动通讯、新型电池、精密部件、LED显示等多个领域发展的德赛集团决定放弃汽车电子这块非主营业务。

放弃的另外一个重要原因就是德赛集团与公司新股东大陆集团最初的几次见面体会不到对方的尊重。据称，德赛集团董事长、总裁姜捷曾经说过：如果今天还是西门子威迪欧的话，我们不会卖，也不会退，我们还会继续合资。

德赛出售股份的谈判持续了2008年整整一年。《汽车商业评论》了解到，2008年年底，受全球金融海啸的影响，大陆集团迫于自身压力，放弃了之前一年的谈判成果。

随即转折发生了。

德赛集团向大陆集团提出：既然你不遵守之前所谈的条件，那现在我就行使我中方的权利，作为股东之一，按照合同精神行使我的权力，我来收购你外方的股份。

而德赛集团之所以敢于反收购，除了这家公司的业务在中国市场的表现不错之外，还在于在一年的谈判中，西门子威迪欧汽车电子（惠州）有限公司的核心团队竟然没有一个人走。面对这样一个优秀的团队，面对一个势头良好的市场，再面对大陆集团的变故，德赛决定反收购。

反收购的谈判同样艰难，也几乎持续了整整一年。2009年的圣诞前夕，谈判完成，在香港顺利签约。2010年1月19日，正式得到工商局的批准，原来的西门子威迪欧汽车（惠州）电子有限公司正式改名为惠州市德赛西威汽车电子有限公司（简称德赛西威）。

自成功收购外方股份后，德赛集团已把汽车电子产业作为集团支柱产业之一大力发展，成立了德赛汽车电子事业部。2010年4月25日，北京车展期间，德赛集团在人民大会堂举行“德赛集团成功收购西门子VDO（惠州）暨德赛汽车电子产业发展战略发布会”。

2011年12月13日上午，德赛西威汽车电子有限公司董事长兼总经理陈春霖向《汽车商业评论》回忆起这段并不遥远的往事，还是颇为感慨。他说：“这次的收购行动在中国的企业当中，就汽车零部件产业来讲，引起了很大的反响。”

50岁的新加坡人陈春霖是这家已经有25年历史的公司的老人了。1998夏天,他被“飞利浦车音响系统”派到中国领导中欧电子工业公司，预计呆上三年就回去，但谁知一待就是六年，经历了公司控股股东从飞利浦车音响系统到曼内斯曼威迪欧，再到西门子威迪欧的过程。

他在2005年之后来到西门子威迪欧上海总部，任中国区副总裁。2007年底，德国大陆集团收购西门子威迪欧，2008年中旬，他离开大陆集团，不久之后，他加入德赛集团，成为企业的高级顾问。

让陈春霖领导这家已经完全属于中方的公司显然是再合适不过的了。但是众所周知，跨国企业在中国的合资企业基本都是在中国的制造基地而已，离开了外方技术输出的德赛西威，虽然说企业内部可以形成互相尊重的氛围，但公司运作是否如同被断了奶的孩子，它的生存可能性在哪里？

造血功能

德赛西威的英文是DESAY SV AVTOMOTIVE。公司股东变更后，原本想将名称改成德赛汽车电子有限公司，但是考虑到西门子威迪欧长期合作积累的商誉背景，和英文SV衍伸出的Supplying value(提供价值)的意思，遂有了现在的名字。

要能够向顾客提供价值，德赛西威本身必须要有提供价值的能力。幸运的是，威迪欧和西门子这前后两大控股股东本身前些年确实给这家公司提供了价值，或者说赋予了这家公司对客户提供价值的基础。

西门子威迪欧之所以在2007年底对外出售，并非是公司经营状况出了问题，而是当时刚刚上任的西门子新总裁要效仿美国通用电器“不是第一就是第二”的企业经营理念，认为汽车电子的业务不是西门子的核心业务，决定将其出售。

2007年初，西门子放出逐步出售威迪欧的消息，市场一下就兴奋了。当时美国房贷问题还没有爆发，欧洲经济还非常不错，来自德国的大陆和来自美国的TRW就一起竞价，前者凭借地主优势和高价优势买下了西门子威迪欧。

根据《汽车商业评论》了解到的2006年的数据，西门子威迪欧三大业务之一的多媒体和空调控制器等业务的销售总额为12亿欧元，其中西门子威迪欧惠州公司也就是现在的德赛西威的销售额是1亿欧元。

1亿欧元似乎不算什么，但是这1亿欧元的背后却有着不弱的技术背景。

早在1992年也就是飞利浦控制的时代，因为当时建厂的目的是对外出口，公司只有五个人组成的开发部门。1998年，陈春霖领导公司的时候，他跟总部建议，“请让我放手去做”。西门子威迪欧总部批准了这个请求。

当时，中欧公司坚持要走两条路：一个是强化在中国的市场，第二个是继续提高出口产品的档次。于是，1999年和2000年，威迪欧关闭了新加坡和匈牙利的工厂，把所有出口的产品都放到惠州来生产。

从1999年开始，陈春霖带领自己20多人的研发团队，利用德国的技术平台进行适应中国市场的产品开发和较高档次的出口产品开发工作。2004年，研发人员已经达到120多人，2007年底大陆集团开始进来的时候，研发人员已经到了250位，而到2011年底，这支队伍已经增长到了500人。

在被大陆集团收购之前，惠州是西门子威迪欧认可的全球五个研发中心之一。“这个对中国来说很难得，这也就奠定了这家公司和很多外资企业工厂的不同基础。”陈春霖告诉《汽车商业评论》，“当时我在总部谈战略规划的时候就说中国一定要进一步加大研发的力量。如果当时没有这么走的话，我相信我们就没有今天的研发实力。”

德赛集团全部收购之后，除了少量利用原先外方平台开发的产品还需要继续上交技术转让费外，绝大部分新开发的产品都是德赛西威自己的技术。他说：“技术壁垒对我们来说不是一件大事，目前，从技术掌控这一块来说，我们是非常有把握的，甚至说在某些技术上可能比他们走得还靠前。”

2012年，德赛西威将会在新加坡组建一个15人左右的前期研发中心。这个中心的负责人则会是原大陆集团新加坡公司的高层管理者，他离开大陆公司已经一年之久，陈春霖把他请了过来。“新加坡是一个连接中西的桥梁，在那里能够比较专注新的技术。”

新加坡前期研发中心成立后，加上惠州的前期研发部门，整个德赛西威的前期研发人员总数约为50人左右。陈春霖觉得公司自主以后，前期研发一定要掌握，如果不掌握这个技术的话，你永远都要追着人家的技术。

2011年，德赛西威研发投入占销售额比率是5.5%左右，作为汽车电子行业，陈春霖认为未来的研发费用应该会占销售额的7%～8%之间。“我们和集团总裁谈过，研发的投资绝对不能省的，这是根本，不可动摇的根本。我们希望2015年研发人员能有1000人。”他说。

必须要走出去

2012年初，德赛西威准备在德国设立业务跟踪服务中心。陈春霖说：“我们拿到出口的项目，中心就在当地帮助我们跟进这个项目。不仅仅是德国，我也希望在其他客户所在地都设立这样的中心，现在只是开端。”

先前，德赛西威的前身就有着出口海外的传统，现在中方掌握下的这家公司更有着进一步冲出去的冲动。

“过去在西门子威迪欧时代，我们是国际公司，本土化非常高的公司；而现在倒回来，我们摇身一变成了本土公司，可是我们要坚持国际化的概念，这也是我一直以来的要求，这非常重要，这也能让我们在将来的竞争当中能够脱颖而出。”

陈春霖进一步解释说：“出口业务有一个好处就是能给企业发展一个推动力，由于国际要求不断提高，我们会跟随着国际的标准让自身能力不断改善，也让我们能有机会比我们的竞争对手多了解国际市场的要求。”

德赛西威的竞争对手比较广泛，一般而言，有本土公司，而其更重要的对手则是国际公司则包括德尔福、伟世通、博世和大陆等大牌企业。对于跨国汽车公司来说，高端产品不会交给本土零部件公司，中低端产品则会给更多的供应商。德赛西威过去不仅希望占领中低端市场，也同样希望染指高端产品。

陈春霖说：“放眼来看，我们的竞争对手是国际大公司，只要我们能跟国际的供应商平起平坐，这就是我们的成功了。”

德赛西威在外方控股时期积累的研发能力是陈春霖敢于面向国际竞争的底气，而公司的快速开发能力则是另一把利器。

他说：“我在德国跟他们开玩笑说，每个项目到德国的研发队伍需要的时间是二年甚至三年，在中国我们一年、15个月就能做出来，甚至一个全新的产品9个月就做出来，这对德国人来说是不可思议的。”

那么德国人是否会认为在这个过程中间德赛西威偷工减料了呢？陈春霖否认了这种想法。他认为，德赛西威懂得研发流程，当然，如果客户一定需要进一步地压缩开发时间，那么我们会明确告诉对方要省略哪一个流程,但一定不能是关键流程。

德赛西威在国际上竞争的另外一个优势是成本优势。比如产品的测试成本，他们是在到欧洲取经之后再进行本土化，找本地供应商和工程师一起来自己写软件，自己做，结果自己的测试成本能够降低到德国的十分之一左右。

节省开发时间等于节省了成本，再加上中国本土企业本身具有的相对低廉的成本优势，鉴于全球汽车业竞争的无比激烈，德赛西威天生就是跨国汽车公司未来寻找的合适的全球供应商。

《汽车商业评论》认为，中国本土汽车零部件公司难以在全球汽车供应链上找到合适位置的一个重要原因是，研发能力不强，一味以价格取胜，导致难以提升产品质量，也不能真正降低成本。

陈春霖现在已经看到这样一个现象：越来越多的跨国汽车公司在中国寻找供应商，这些主机厂很多项目的开发不是把旧车型转到中国来，而是全球同步开发，他们需要在中国找到高水平、低价格的全球供应商。德赛西威就是这样的候选者。

“我希望你们能支撑我们在中国的业务，同时中国业务搞好之后我也希望能出口到国外。”这是陈春霖听得最多的客户对自己的要求，为此，对方要考察的是研发、设计、生产和服务能否达到国际化水平。

德赛西威的精益化管理让陈春霖对于公司很有信心。他告诉《汽车商业评论》，2011年，卡特彼勒、沃尔沃、马自达等公司的汽车电子采购部门的人在考察了德赛西威惠州工厂和实验室后说，“想不到在中国还有这样的公司”，“确确实实是国际化的水平”。

“我相信跟我们本土的竞争对手相比,这是我们的优势，怎样把我们的优势发挥出来，我非常坚定，一定要走出去。”陈春霖说，“以我们的背景，人脉关系，虽然大部分人都是中国人，但我们当中有很多人可以讲英文，了解外国习惯等，所以我们是中国汽车电子能够走出去的一个企业。”

在新加坡成立前期研发中心，在德国成立业务跟踪服务中心就是走出去的第一步，如果不走出去，他说，那么公司将会停滞。

2011年，德赛西威中国和海外的市场比重为国内85%、出口15% ，而2010年外销只占了总销售额的8%，陈春霖希望不久的将来，国内外市场的份额将会分别是70%和30%。

多元化和SVAUTO

在2010年4月北京人民大会堂的发布会上，德赛集团公布了德赛汽车电子产业规划，主要是向安全、低碳、节能、环保、信息化及智能化方向发展。

其一、巩固现有业务领域的领先地位，包括汽车空调控制器、车载多媒体信息娱乐系统；

其二、依据现有技术储备和研发能力，拓展和现有业务相关领域产品线（如汽车仪表、汽车行驶记录仪、胎压监测系统等汽车安全电子系统、汽车车身控制系统等）；

其三、依据汽车产业发展趋势，响应国家相关汽车产业政策，和客户、合作伙伴、高校科研等机构展开新技术开发合作及市场化运用。

在那场发布会上，德赛西威汽车电子发布了国内自主车载Telematics（智能远程信息服务）系统解决方案和EICC高效人机交互系统，成为国内这两个领域上首家从系统设计到专业制造一体化的自主企业，并达到世界同类产品的技术水平。

2011年12月，《汽车商业评论》记者在惠州德赛西威的展厅看到了相关内容的展览。

“我们自主以后，定义自己产品要多元化，过去产品相对来说比较单调，就是收放机导航、空调控制器，两个产品，我们会扩大我们的业务，做最有把握、衍生的产品。”陈春霖说。

2010年，德赛西威推出了组合仪表，2011年开始量产，而新产品车身控制管理系统（BCM），他告诉本刊记者，应该会在2012年底投产。

从大陆集团手中把股权收购之后，德赛西威原有的跟大陆相关联的业务（原先是西门子威迪欧的配套业务）逐步后撤。2010年，大陆内部给的生意大概是4亿元人民币，2011年降到了不到1.4亿元，在全年销售额中的比重越来越少。

“我们很庆幸，我们自主开发，自主销售的业务增长比较好。自主业务的销售跟去年（2010年）相比增长了25%。”陈春霖说。

德赛汽车电子产业体系的核心思想将围绕三条轴线：一是以前装市场为主导，成为国内外汽车厂商的首选合作伙伴；二是以中高端后装产品为主导，为消费者提供高品质的创新技术产品；三是以价值链提升为主导，自主创新，创造自主产业新高度。

同时，在发布会上，德赛汽车电子也对外宣布启动SVAUTO新品牌，德赛西威将使用此新品牌，大举进军国内售后市场，而真正进入售后市场的时间是2011年4月。

一直打造车规级产品的德赛西威进军后装市场，这是非常重要的发展举措。《汽车商业评论》了解到，在中国为什么会冒出二三千家后装汽车品牌的原因就是因为OEM和纯后装产品之间的价格空间太大，老百姓可能更容易接受后装市场的产品。

德赛西威发力后装市场，陈春霖认为自己能够从前装的角度来看后装，打造的是车规级的后装精品。“因为我们对车非常了解，因为我们是从高往下降，所以我们对产品差异化的理解更为精准。”他说，“您看市场卖得很低，竞争非常厉害，但他们质量有问题，我们坚决不走这条路。”

至于说将SVAUTO打造成车规级品牌并不是指这个产品一定要达到车规级标准。车规级产品可靠性的要求非常高。比如后装产品的温度要求在零上60度和零下20度之间就可以了，但是车规级则要求达到最低零下40度，最高零上90度，这对零部件的设计和生产来说是一个挑战，非常极限的挑战。再比如产品生命周期的挑战，车规级产品可能要求一个按钮需要保证20万次寿命，但后装产品或许10万次的要求都不需要。

德赛西威知道后装产品的临界点在哪里，知道什么是合适的要求和寿命，陈春霖解释说：“我们有现成的平台来做研发，这是我们的优势，而且打造SVAUTO品牌产品对于德赛西威的研发也有不小的促进作用。”

后装市场能尝试很多新的技术。如果把新技术推进一个车厂，需要跟整车的投放计划配合才能应用，但把最新的技术通过后装市场推到市场里面，累积经验之后，再推给车厂，对推进研发很有好处。

陈春霖告诉《汽车商业评论》：“自主后，随着我们业务的扩大，集团给我们的任务加上自己定的任务，2011年德赛西威要完成18到19亿（元）的任务，我们有望在2015年做到80亿（元）。”

而令本刊记者感兴趣的数字则是，这家公司员工人数自反收购以来已经增加了将近一倍，全部员工达到2000名，研发人员已从250人增加到了500人，职员年度累计流失率小于10%，远低于当地平均水平。