2019年是丰田创始人家族出身的丰田章男担任社长10年的节点。“章男体制”经历了在美国的大型召回和地震导致生产中断等各种考验，笔者打算在此对其进行中期总结。

对于其他企业理所当然存在的销量等数值目标，在过去10年丰田的经营中并不存在。在雷曼危机后的严峻局面下，丰田章男自2009年上台开始，包括对前任体制进行改变在内，反复说“特意不设置数值目标”。没有数字目标如何才能推动一个组织呢？笔者最初对此存在违和感，但在之后的10年里呈现的，反而是被数字陷阱束缚手脚的丰田竞争对手的失败。

被前首席执行官马丁·温特科恩严令要求“在美国销售100万辆”的德国大众技术部门出现了尾气检测造假。提出全球销量达到600万辆的本田由于过度扩张而增长放缓。更为严重的是戈恩领导下的日产的沦落，其经常把销量和利润率的“commitment(必达目标)”作为经营王牌使用。

暂且不评价“不设数字目标的经营”是否在任何情况下均适用，不过可以确定的是丰田通过长久坚持自身作风确立了独有的经营方式。

另外一点是，丰田章男作为丰田家族成员才敢做出大胆决策。最近其决定把开展住宅业务的丰田住宅(TOYOTA HOME)交由丰田与松下的合资公司管理。丰田章男就任社长后不久，就决定关闭丰田与美国通用汽车的合资工厂“NUMMI”，该工厂曾被视为日美产业合作的象征。

这些均是丰田家族深入参与的业务，正因为如此，如果是职业经理人可能不敢进行调整。一位前丰田员工指出，“正因为章男社长是丰田家族的一员，才能跨越过去重新构筑业务结构”。

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