德国大众给出了精彩的答案。作为平台战略的创造者，德国大众凭借它对产品组合进行了整合优化，在有效降低成本的同时，加快了新产品推出的速度，提高了轿车产品的市场竞争力。平台战略不仅促进了制造技术的发展，并且促成了产品的研发体系、供应体系和服务体系的巨大创新。于是，以平台战略为中心、以全球采购和模块化生产为基本点的汽车研发-生产的新模式诞生了。

在此之前，丰田的精益生产方式作为榜样，已经被全球汽车企业学习、研究和效仿了二十多年。在新消费趋势的压力面前，丰田给出了自己的答案：将精益生产方式与平台战略加以融合，提出了张富士夫版的精益生产理念和方法。与传统的精益生产方式比较，它有着三点非常重要的变化：

第一，在产品设计上充分借鉴美国通用电气公司（GE）的实时设计理念。丰田要求每一款车型的总设计师在设计过程中，必须把汽车制造、零部件采购、市场销售等方面的要求反映进去，以求整合互动的最优化效果。比这更重要的，是丰田将精品小车的产品理念改写为了成本最小化、利润最大化的畅销车型。

第二，在生产制造环节推行“全球车体生产线”。与精益生产方式相比，它强调的是尽可能地利用常用的生产设备实现多种车型的生产，从而在降低成本的同时保持生产效率。

第三，在零部件供应环节推行“国际多用途汽车计划”。这项计划的主旨是在不同的国家生产不同的零部件，然后再运到某地装配。据称，这种方法可以让零部件供应成本降低25%。

简言之，张富士夫时期的丰田战略关注焦点从顾客需求转移成了成本上面。核心竞争力也从“需求与效率的创造” 悄悄改写成了“成本集约”。

通过几十年的努力沉淀，丰田终于迎来了全球市场大进军的历史性契机。2002年，张富士夫提出了“2010年丰田全球市场占有率达15％”的目标。终于，2008年，丰田翻开了世界汽车历史新的一页：它超越美国通用，摘取了全球销量的桂冠。但与此同时，它也开始陷入一场又一场的质量危机。

质量不能象病毒一样复制

从顾客需求第一到成本优化，从需求与效率的创造到成本管理，丰田精益思想从内部被颠覆了。就象病毒颗粒的RNA进入宿主细胞。丰田虽然还保持着精益生产方式，但却不再最有效率地生产精品小车，而是成本最集约地生产畅销车型。

在全球市场大进军的过程中，丰田希望象病毒复制一样，在全球各地建立起精益生产方式的制造工厂和零配件供应体系。——工厂是复制出来了，但质量却没能复制出来。这是因为真正过硬的质量，只能产生于对顾客需求的最有效率的满足，而不能产生于强调强调再强调成本优化控制。

根据顾客的需求，最有效率地创造产品的顾客价值。——这是精益商业思想的核心理念。只有坚守它，丰田才可以不断地缔造质量神话。

这篇文章是对《丰田脚垫门：中国汽车企业该从中吸取什么？》一文观点的反动。最后，引用那篇文章的结尾，作为本文的结尾——

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