这款车同时也是丰田真正意义上的同步工程设计汽车。所谓同步工程设计，就是在开发与准备过程中，充分考虑开发与制造流程所涉及的各个环节的人员投入。据悉，为了开发2006版凯美瑞，丰田在全球各地的参与者多达数百人。此外，为确保主要部件在生产时能获得最高效率，丰田还邀请供应商参与了这款车的开发，比如澳大利亚的供应商就通过设在墨尔本的澳大利亚丰田技术中心与丰田公司进行互动。

不过，虽然“全球车”有利于控制成本并减少因差异过大而对其生产模式的影响，但在消费者个性化消费日益突出的时代，也有人批评丰田开发“全球车”时对当地市场尤其是发展中国家市场消费者的需求考虑不够。对此，丰田免不了会有些许的困惑。尽管如此，“全球车”所体现的全球协作和全球资源的有效配置，却是包括丰田在内的全球公司所孜孜以求的。

管理全球化慢慢走

在全球公司时代，企业得以在全球范围内广纳英才，在理论上企业人才库的外缘因此变得无穷大。但另一方面，如何充分挖掘和利用这个巨大宝库，尤其是在如何加强协作避免冲突问题上，企业仍有很长的路要走。

丰田在全球共有大约40万名员工，如何对这支庞大的队伍进行文化和管理整合就切实地摆在了它的面前。系统论认为，复杂系统行为主体的行为模式可分为显性模式和隐性模式，所谓显性模式，是指规范行为主体或系统对当前基本任务的认识并驱使其实现的一系列规则或符号系统；隐性模式则是指系统中不是用来完成当前基本任务的那部分规则或符号系统。当丰田还只是一家日本跨国企业时，由于多数员工是日本人，丰田可以利用作为隐性规则的价值观来引导员工行为。但在海外的迅速扩张使它不得不更多依靠外国人，这给丰田带来文化多样性的同时，也使它面临自然而然的文化冲突。过去3年丰田所雇用的大约4万名工人，对于丰田的文化就非常陌生。随着员工成分的复杂化，隐性规则的引导作用明显减弱。在这种情况下，2001年4月，丰田将其价值观和行为指导方针归纳为“丰田之道”，并以文字的形式表述出来，使其显性化。丰田表示，此举不仅有利于海外实体权力的扩大，也将促进“全球丰田”(Global Toyota)的发展。

为了促进丰田真正的全球化以及落实丰田的核心价值观，丰田又成立了丰田学院，首任院长就是时任社长的张富士夫。2002年1月，丰田学院设立了一个旨在加强全球丰田公司有机整合的内部人力资源开发组织。同一年，丰田学院开设相关课程，对丰田本土和海外公司的全球领导人候选者以及中层经理人进行培训，以加深他们对丰田之道的认识和理解。丰田强调，丰田学院是其培养能在全球范围内播植丰田之道的“高级传教士”的工具。

丰田公司当然担心，在变成全球公司之后，其原有的文化会被弱化。这种担心在其人事安排上反映了出来。2007年6月，史蒂夫·安杰罗被提升为丰田北美业务制造主管。据安杰罗表示，两年前他从通用汽车进入丰田时，丰田曾安排他到装配线蹲点了几个星期，因为丰田担心他对丰田生产系统一无所知。接任制造主管后，丰田沿用了在日本国内的做法，聘请他的前任担任顾问，以老带新，为史蒂夫·安杰罗提供建议。即使是对于一直在丰田工作的外国人，丰田也会采取类似做法。兰迪·普鲁霍普特自1982年后就一直在丰田工作。2007年夏，他被提拔为丰田美国首席营销官。提升后，丰田给了他一堆介绍丰田之道的书，并安排他到丰田学院接受了为期一周的强化训练。

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