□ 记者 周烨彬

　　2月，洛杉矶长滩港格外拥挤。丰田汽车将普锐斯(Prius)油电混合动力车和雷克萨斯(Lexus)IS250等各式车辆整整齐齐排列在一片广袤的建筑工地上，等待可能的经销商和买主。车身反射的太阳光刺痛了经销商的眼——他们并不愿意接受新车，库存都已经够让人恼火了。

　　《绝望主妇》中lynette卖车时说：“在经济不景气的时候，人们是不需要披萨和跑车的。”是的，当人们更多考虑捂紧钱包时，汽车商的日子很难过。2月6日，因为销售不畅，丰田再次调低业绩预期，预期亏损额将增至3500亿日元。在此之前，因为日元汇率问题、原材料和石油价格上涨，丰田已经两次下调赢利预期。

　　全球化代价

　　短短四个月内3次下降赢利预期，这在丰田汽车历史上是破纪录的。丰田社长渡边捷昭在记者招待会上感叹到：“这是我们从来没有遇到过的危机，历史上最大的危机。严峻的状况正以超乎预计的速度扩大。”

　　10年的亚洲金融危机，丰田也遇到了危机。“但当时美国、欧洲市场都是好的，丰田能通过扩大出口、减少成本挺过来。这次不同了，所有市场都萎缩了。”东京大学高级科技研究中心Kazuyuki Motohashi教授告诉《商务周刊》。

　　事态转变太快。2007年丰田汽车刚刚创下了历史最高2.62亿美元的净利润，连续9年给股东提高红利。但2008年，从通用汽车手中夺下世界最大汽车公司宝座的丰田就不得不面对自1938年以来首次年度营运亏损。

　　事实上，从2007财年(2007年4月—2008年3月)的财报中，渡边捷昭已经看出了汽车产业受危机影响的迹象。当年日本市场对丰田的需求同比下滑了3.7%；欧洲的销售额主要来自受惠于油价高涨的俄罗斯；而美国市场的金融危机在下半财年开始影响到丰田，只是由于上半财年业绩的支撑，才勉强保持住销售增长的趋势。

　　在总结2008财年业绩时，渡边捷昭把成绩归入地域性的平衡：美国和欧洲销量略微增长的情况下，通过新兴市场和资源丰富型经济体的高销售额，弥补了丰田在日本本土的销售下滑。为鼓励士气，渡边捷昭说到：“只有经过疾风洗礼的草，才能成为最坚韧的草。”他特地强调了在这些市场的规划：2008年5月在中国大量投产Yaris(雅力士)；在印度增加一家年产10万辆的车厂；精确中东地区客户的需求；积极促进中南美洲市场的发展。

　　这些新兴地区也的确没有辜负渡边捷昭的期望。2008年前三季度，中国市场售出58.5万辆丰田车，累计销售比去年同期增长17%。但不同于日本本土、美国和欧洲成熟市场的“百万”单位，丰田在这些市场的销售额只是以“十万”为单位，远远弥补不了三大主力市场销售额的同时下滑。中国社会科学院国际经济与政治研究所杨林研究员对《商务周刊》强调：“丰田的优势在中排量车，但金融危机导致欧美市场转向小排量车。”

　　“近些年来，为满足市场的需求，丰田一直在扩张全球的基础设施和生产能力，这都使得他在金融危机面前处于不利位置。”Kazuyuki Motohashi教授解释到，“丰田认为世界汽车需求将不断扩大，因此过度扩大了生产能力，摊子铺得越大，损失也越大。丰田的车型是本田的两倍，公司的强项如今因固定开支居高不下而成为了沉重负担。”

　　“丰田是时候精简结构了。”他说。

　　大政奉还

　　1月20日，丰田召开媒体见面会，证实了此前猜测：52岁的丰田章男将会在2009年6月的股东会议后正式出任丰田社长。这是丰田家族在14年后重掌权杖。日本媒体纷纷以“大政奉还”来形容这一权力交接。“大政奉还”是指1867年第15代将军德川庆喜把政权还给了天皇，标志着持续260多年的德川幕府统治结束。

　　丰田章男是丰田公司创始人丰田喜一郎的孙子。在美国接受教育、爱好赛车的丰田章男进入丰田公司后，建立了针对日本汽车爱好者的销售网站Gazoo.com，目前负责日本国内的销售和中国分部的运营。

　　“出生在丰田家族并不是我能够选择的。但我会做到丰田章男的最好，全力以赴做好丰田社长应该做的工作。”丰田章男在见面会上强调，“我希望做一个亲临一线的社长，要与销售、生产一线者共同应对困难。”同时，丰田章男也表示会坚持公司的核心信条，比如继续“丰田生产方式”。

　　在这次见面会上，丰田前任社长、现任会长的张富士夫和即将调任副会长的渡边捷昭也齐聚一堂。张富士夫因不断完善和积极推广“丰田生产方式”而广受赞誉，而作为著名的“成本杀手”，渡边捷昭在亚洲金融危机后，在不减少人力成本的前提下，推动丰田执行CCC21计划(即面向21世纪的成本竞争计划)。过去10年，丰田的零部件采购成本大约节省了100亿美元，采购范围也扩大到日本以外的供应商。此后，渡边捷昭又提出“价值创新”(VI)计划，要求工程师和供应商回到汽车开发的基本层面去寻求节约成本的新思路——即“拧干毛巾上的最后一滴水”。

　　长久以来，张富士夫的“丰田生产方式”带来了丰田的高效率；渡边捷昭的CCC21和VI计划把丰田的成本控制在最低水平。而丰田章男的道路恐怕得从“不再建设新的工厂，不再扩大产品的生产线，尽量利用好现有的生产能力。建设一个更加强调开发、产品和销售运营的结构”开始。

　　“我们正在危机之中，我们需要一个新的观念，新的能力。快速转变的销售环境需要更加大胆的改革和新的视野，丰田章男拥有所必需的一切能力。”渡边捷昭说。

　　见面会结束时，丰田的前后三任社长都站了起来，中间的丰田章男伸出右手，左边的张富士夫把自己的手放在他手上，右边的渡边捷昭也将手放上去，丰田章男再用左手紧紧握住前二任社长的手。丰田三巨头共同发力的时间到了。消息发布后，丰田的股票上升了2.3%。

　　丰田的潜力

　　丰田希望依靠创始家族的凝聚力摆脱困境。营销出身的丰田章男代替擅长控制成本的渡边捷昭，意味着丰田将更加强调销售的力度。实际上，2008年12月26日，丰田的结构重组计划已经显示出在销售和客户关系层面的重点转移——通过对全球外部事务部门和公共关系部门的整合，让两个部门更加紧密合作；将欧洲部和非洲部重组成为欧非洲项目部和欧非洲市场部；将“持续发展支持部门”(Kaizen Development&Support Division)改为丰田销售部门(Toyota Sales Logistics Division)。

　　与丰田章男“亲临一线”的宣言呼应的是，此前渡边捷昭也在多种场合强调回到生产第一线以面对困境。丰田中国对《商务周刊》说：“现在，丰田上下一心，以‘回归到基本’为原则，把经销商，总经销商还有厂家作为一个整个，开展各项活动。”不同于欧美这些传统汽车王国的精英文化，丰田很重视第一线工人的价值，并且为企业员工提供长期稳定的就业保障。渡边捷昭宣称“会尽一切可能保持雇佣，不裁员”，丰田章男也表示会继续稳定就业。他说“当一个人为你工作时，至少应该让他觉得幸福。公司应该就像个大家庭一样。”

　　为减少成本，丰田将在3月底前解雇5800名非正式员工。但对于正式员工，丰田计划采取工作分摊制，即减少员工人均工资与工作时间以避免裁员。渡边捷昭指出，这些长期的雇佣方式能够使公司在面对困境时不受股市波动的影响，员工职业培训、内部轮换等等政策的实施更加提高了员工的忠诚度和积极性。

　　在2009年前三个月，丰田安排了14个停工日，日产量也下调至去年的一半左右。丰田希望通过这些减产措施，在4月底前完成库存调整，从5月起增加产量。1月19日，丰田汽车在日本本土推出了旗下高级品牌“雷克萨斯”的运动型多功能车(SUV)“RX350”。这是丰田首次在日本国内推出雷克萨斯SUV车。2月份，RX系列车的订单数量达到了约2500俩，超过计划月销量650辆近三倍。接下来，丰田将更加重视根据各个市场的需求推出相应的强势车型。

　　与此同时，丰田决定加大环境友好型车型的开发，比如混合动力车。在2008年6月前，普锐斯的累计销售量已经达到了150万辆。2008年底的结构重组中，丰田新成立了一个质量监督部门，加强混合动力车的质量管理。“我们会进一步扩展丰田混合动力车的产业线，争取在2010年前实现年销售量过百万。同时，我们也会尽量改善混合动力车的表现和效率，努力创造更轻更简洁的车。”渡边捷昭说，“我们的目标是，2020年前所有的车都装上混合动力系统。”

　　对此，杨林的判断是：“危机后，混合动力车会成为一个新的增长热点。而丰田是最早实践混合动力车产业化的厂商，普锐斯在日本市场上市已经有十多年的历史了，在这方面的技术是非常成熟的。”

　　在太平洋彼岸的通用、克莱斯勒苦苦向奥巴马政府要钱之时，渡边捷昭表示：“无论是本土还是海外，我们都没有想过求助于政府。这就是丰田和美国汽车公司的差别。”

　　“美国汽车公司面临的环境很恶劣，汽车卖不出去，金融体系又很脆弱，这会直接影响到研发、生产等很多方面。而丰田的根基非常牢固，目前面临的主要是销售问题。”Kazuyuki Motohashi教授预测到，“只要度过眼前的市场困境，过个两三年，丰田会超过日本国内汽车公司和美国汽车公司很多，并与之形成很大的差距。”