2007年12月4日，丰田汽车以超过美国通用汽车公司16万辆的年产量，正式宣告自己成为“世界第一”。然而在巨大的成功面前，丰田公司从上到下却异常低调，一反常态的冷淡反而激起人们无限好奇，究竟在一飞冲天的数字背后隐藏着怎样的玄机？

　　持续创新

　　在丰田汽车所在地爱知县，一辆辆载着汽车零部件的卡车正在按照丰田所规定的时间，将一定数量的汽车零部件运往丰田的组装工厂，而另一边从丰田组装线上完成装配的轿车，以几分钟一辆的匀速被装上专门的货车，很快便可到达世界各地消费者手中。一切都是那样环环相扣，快捷高效。

　　这就是被全世界企业管理者趋之若鹜的“丰田生产方式”的一个剪影，看似简单的每一个细节之间的衔接都经过了精心筹划和计算。“杜绝浪费任何一点材料、人力、时间、空间、能量和运输等资源，是丰田生产方式最基本的概念。”丰田汽车(中国)投资有限公司总经理矶贝匡志说，“这就是丰田精益生产的准确内涵。”

　　不少诠释丰田管理模式的书籍都将“丰田生产方式”的精髓归结为是一种叫做“工业工程”的管理思想，那是一种“对由人、设备材料和信息等要素组成的工作系统进行整合、设计和改进、优化的一门工程学”，通过改善活动消除隐藏在企业里的种种浪费现象，进而降低成本。

　　降低成本是丰田的一贯原则，即便在成为世界最大的汽车生产商之后，丰田仍打算大幅降低成本以抵消商品和开发成本的提高，以保证利润空间不受侵蚀。“削减成本计划是以每辆车成本计算的。”去年12月13日，丰田汽车公司总裁渡边捷昭在东京总部表示，希望公司2008年能更大幅度的削减成本，从而使每年节约27亿美元资金。

　　不断削减的成本计划保证了丰田充足的收益。在丰田集团中期联合财务报表中显示，2007年4月至9月纯利润为9424亿日元(约合人民币620亿元)，增长率为21.3%。

　　在渡边捷昭看来，丰田公司可以创造出更高的生产效率，并成为其他公司学习的榜样，并不是因为丰田模式仅在生产程序发挥作用，而是一种不断改进、强调持续创新的企业精神。“这种精神早已渗透到丰田的各个层面，而不仅是生产层面。”

　　丰田的超越已经使得世界汽车工业的焦点从美国逐渐转移到亚洲，而其成功的秘诀，正在被众多制造业企业效仿。然而，看似简单的管理模式，“却始终没有一个汽车公司能够望其项背。”汽车分析师贾新光如是说。正是这种不可复制性，更为丰田公司身上增添了神秘的光环。

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