北美地区丰田汽车制造公司前任总裁箕浦照幸说：在“一个流”制造方法中，若有问题发生，整条生产线都会暂停。这种生产制度看似很糟糕，但当生产停止时，每个人都要被迫去解决问题，促使大家思考解决之道，员工也因而得到成长。

所以在丰田企业文化中，倚重而非减少对员工依靠，着重支持和鼓励他们持续改进工作流程，并且最大限度地尊重他们。这是丰田精益制造方式成功的根本，如果理解不到这点，简单效仿丰田是无法成功的。

丰田对于浪费的理解似乎更加宽泛一些。一种是资源性的浪费；另一种是那些不能为客户创造价值的活动也被视为浪费。在近些年原材料涨价和能源紧张的情况下，丰田依然能够保持高速增长，与其奉行的“杜绝浪费”理念有直接关系。

以2000年丰田对“花冠”旗舰小型车的改版为例，这款车累计产量超过2400万辆，与大众“甲壳虫”同为全球最畅销的大众车型。丰田将这款车改版后，使其配置和档次都大大提升，但价格却比同级别车型便宜很多。

之所以能够做到这点，是因为花冠执行了一项“降低成本和减少浪费”的活动。举个例子，原来光转弯时用来支撑身体的辅助拉手就有35种之多，但将这35种统一成3种，就能节省下很多成本。除此之外，丰田在与供应商协作、产品设计开发和满足客户需求上，都与其他公司的做法截然不同。这些独特的管理方式造就了强大而与众不同的丰田汽车王国。

竞争优势源自丰田模式

如果你的公司里也设立了“看板制度”(用以管理材料流程与生产的工具)，同时也安装了“安灯”(用来警告员工发生瑕疵、设备运转不正常或其他问题)，这些装置让你的工厂看起来很像丰田，你也开始憧憬精益制造，但没过多久，你的工厂又恢复到原来的模样。

这是为什么？

如果说丰田精益制造方式让丰田崛起，并不断地自我超越，那么丰田模式则是确保精益制造顺利执行的根基。丰田模式更贴切地说是一种文化，而不只是工具和方法。丰田公司前总裁张富士夫如此定义道：丰田自创办以来所坚持的“通过高品质的产品和服务贡献社会”的理念，由此形成的管理价值观、做事方法就是丰田模式。这是丰田竞争优势的来源。

说到丰田的理念和价值观，必须要从精神源头丰田家族说起，丰田喜一郎的父亲丰田佐夫常说的一句话是：先干干看，别害怕失败。这其实透露出一个真理：世上没有一蹴而就的完美。丰田公司文件中这样写道：我们将错误视为学习的机会。在发生错误时，我们不责备个人，而是采取更正行动，并在企业中广泛传播从每个经验中学到的知识。丰田正是经历无数的错误和改进后，才逐渐接近完美的。

销售额和市值双双过2000亿美元，丰田做到如此规模更多源于那些细微之处—严格的质量管理、安全管理等。比如在四川丰田公司，车行道和人行道必须严格区分，即便是休息日没有车辆往来时，员工也会自觉走在步行道上。

再比如，每个车间都有一个区域，展示员工对生产中保质增效、降低成本的建议图。每张图都会详细标明工件易损的部位和建议。实际上，在丰田特殊的企业文化下，工程师、技术工人、质检人员、供货商和高管等等，他们全部都会参与解决问题与持续改进的工作。

“顾客第一，销售第二，生产第三”，这是丰田制定的全新公司理念。以2003年为例，丰田在美国市场的召回率比福特汽车少79%，比克莱斯勒少92%。在同年评选的最值得信赖的38款车中，丰田入选了15款车型。同是这个调查中，丰田没有一款车进入“应该避免购买”的名单之列。丰田对消费者的重视也换来了他们的信赖，这是丰田成功的最根本原因。

威胁来自于成功之后

丰田的成功毋庸置疑，但其身后始终有通用和大众等紧紧跟随，它们都为自己设定好赶超丰田的时间表，丰田稍不留神就可能丧失老大的位置。来自丰田公司的消息称，今年其净利润有可能下滑27%，相当于833亿人民币。这是它7年来首次出现净利润下滑。

造成这种局面有很多因素，如原材料涨价、能源紧张、日元走强、美国市场疲软等等。对此，丰田总裁渡边捷昭表示：丰田计划采取削减成本的措施，抵消原材料成本高涨的影响，同时削减一些美国工厂的产量，战略上将向新兴市场转移。他还提出，丰田技术团队正在研究能够代替石油的新型燃料，加强以“环保、安全、节省能源”为重点的研发力度。未来，丰田在新技术和开拓新兴市场上都将面临很多新挑战。丰田还要不断地自我超越，渡边捷昭说，因成功而自满是最可怕的。

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